凡客品牌之殤

“有春天，無所畏”，這句廣告語彰顯了凡客的心聲。當它鋪滿了大街小巷公交站臺廣告牌的時候，正是2012年初春，新的一年開始了。

而在剛剛過去的2011年，對于陳年而言，并不算太平靜，也不能算太順利。在經過了幾年的大躍進式增長后，凡客似乎迎來了瓶頸期。這一年，凡客爆發出多重利空消息。裁員風波引起的被裁員工在網絡上大加討伐、多位高管離職、庫存堆積、IPO失敗、資金鏈斷裂傳聞、廣告違法等等。這讓一貫說話大膽的陳年在面對媒體時謹慎了不少。

陳年說，“不用砍營銷費用，也可以不虧損，因為凡客在成長”。他甚至說“凡客應該跑得更快”。對于凡客的經營邏輯，可以從這兩句被媒體傳來傳去的話中窺出一些端倪。實際上，2011年下半年，電子商務迎來了冬天，和大部分電子商務企業一樣，凡客也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續大規模擴張沖業績的兩難選擇。而凡客選擇了有節奏性的收縮和調整。

陳年對凡客動起了手術，而其核心就是管理、組織架構方面的變革，以期凡客日益龐大的組織機構能夠適應市場變化，提高運作效率。這種變革可以歸結為產品的分層管理、事業部的改制，以及數據中心的建立。

2011年8月到11月，凡客進行了一次自創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部負責從產品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。同時，五大事業部分別對應三大生產中心，向三大生產中心下單，生產中心負責與供應商協調生產。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、呼叫中心繼續保留。由此，凡客從原來的兩個部門變成五個事業部，再加三個生產中心。

如此變革的原因是因為之前凡客的組織結構是“條塊分割，做產品的做產品，做營銷的做營銷，做生產的做生產。這樣一來，權責不明確，比如產品部門罵營銷部們說照片拍得太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產品部說這產品做得真差”。而變革后，相應的關系理順了，從產品規劃開始，后續的工作都由事業部自己運作。

事實上，組織結構變革對應的是產品架構調整。由于飛速發展，凡客的品類早已經不局限于當初的服飾，而是急遽擴大。為了沖量，凡客甚至采用了類似計劃經濟的做法，先拍板定下一個發展目標，然后將任務目標層層分解為具體的品類，再到具體的SKU。陳年認為，凡客出現一定的庫存積壓，這種從上而下的計劃經濟做法，而不是從下而上的市場機制是主要問題。

2011年下半年，陳年開始對凡客的品類做調整，不再賣小家電、小百貨，而是集中于服裝和箱包。凡客開始嘗試分層的產品架構，其產品結構分為三層，“一層叫做暢銷經典款，就是比較標準化的產品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創新款，就在暢銷經典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品”。

每一層產品所對應的決策數據都有相應的來源，也有相應的發展策略。比如，第一層暢銷經典款可以采用上一年的數據，評估和測算出今年新用戶的增長率。二層創新款的量相對來說要比暢銷經典款的量小很多，進行市場創新實驗，然后再根據數據進行調整。第三個突破類產品，只做起訂量，就是工廠訂貨允許的最小的量，以起訂量測試市場反應。

為了做到科學決策，凡客在2011年27月成立了數據中心，將原來比較簡陋的數據系統更新，把組織內部散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細。把原本簡單的銷售額、新用戶增長、老用戶增長數據，升級為新用戶數量、銷售額、毛利率、庫存周轉率等更為復雜而全面的考核指標。凡客數據中心起到了掌控全局的作用，這是凡客在不斷擴張的情況下，提升管理效率的必然之舉。

這種改革設計地看起來似乎很美妙，既有穩定的一面，又有激進的一面。符合陳年對外公布的凡客“穩中求進”的發展策略。

但是，所有的問題都因為凡客如此變革而迎刃而解了嗎?凡客還面臨哪些問題?這些問題是模式上的問題還是后期“操盤”過程中出現的問題?在現實面前，要速度還是要盈利，凡客必須做出選擇。那么凡客現在采取的措施，將取得什么樣的效果?其方向是否正確，能夠讓凡客盡快盈利嗎?市場留給凡客的時間有多長?

定位之殤

要探討凡客的發展路徑和模式問題，必須先搞清楚凡客到底是一家什么樣的公司。

最初，凡客定位為一家互聯網產品品牌，和當年的PPG一樣，凡客做的是服裝，除了立足于互聯網平臺外，和線下服裝品牌一樣，其輕公司的運營模式、大量的廣告投放，讓凡客迅速崛起。但是，隨著凡客不斷擴張，產品線日益擴大，最后它幾乎什么產品都做了。這讓人很容易將凡客視為一個渠道品牌。

事實上，業內普遍將電子商務分為平臺型、自營式和品牌電子商務三大類。每一類電子商務都有自己的經營邏輯和盈利模式，而且隨著它們不斷發展，相互之間構筑起競爭壁壘。比如，淘寶是平臺型電子商務的代表，它充分發揮互聯網優勢，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以足夠多的用戶及商家基數在該領域漸成壟斷之勢。而京東、當當、亞馬遜、蘇寧易購等則是自營式電子商務的代表，其實質是零售業態，通過賺取進銷差價的方式實現盈利。凡客本應該是品牌型電子商務的代表，其盈利模式應該是通過前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足夠的品牌忠誠度時，通過賺取品牌溢價實現自己的商業價值。

可惜的是凡客在發展的過程中越來越不像凡客了。在一路狂飆突進中，凡客逐漸偏離了自己當初的定位。現在凡客做的事情其實與京東相比沒什么兩樣，只不過是在商品上標注了自己的品牌而已。

凡客以品牌的名義搭建、調動供應鏈，進行資源整合。凡客擁有的只是一個品牌和一個網上銷售平臺，無論是生產、設計，乃至倉儲、物流，并不都是親歷親為，其牽動的是一條長長的產業鏈。如果凡客不能有效地獲得自己的品牌溢價，僅僅依靠外圍的資本投入，或者說內部管理效率的提升，選擇走量的方式，終究不是長遠的發展之道。因為這樣做，凡客不僅不能滿足自己的胃口，也無法滿足供應鏈上利益共同體的胃口。

事實上，作為大眾時尚品牌，凡客主打產品T恤的價格一直定得很低，29元、69元、99元的價格吸引了大量用戶，但是如此低的售價也給它帶來很大的盈利壓力。創立4年來，凡客在銷量上取得了幾何級數的增長，也培養了一大批忠實的用戶，但是至今沒有迎來盈利的拐點，而是年年虧損，陷入“賺吆喝不賺錢”的尷尬境地。那么，是不是有了更大的銷量規模，凡客就可以盈利?其實未必。

而且，這種成本壓力也在供應鏈上延伸，因為凡客不涉足制造，其產品都是請人代工，由于成本問題，凡客以前曾出現過供應商不按要求生產、偷換材料以降低成本的事件。

2012年，凡客開始優化供應商。在此之前，凡客的供應商已從兩三百家銳減到一兩百家，減掉了一半左右。

一位電子商務觀察家認為，互聯網雖然可以創造商業奇跡，使一些企業跳離常規的發展軌跡，取得爆發式的增長，但是基本的商業規律是不會變的，比如產品品牌的定位同樣要清晰。而凡客定位的搖擺，不僅給自己帶來管理的難度。而且讓自己無法聚焦，大量的廣告投入帶來的品牌效應被龐大繁雜的商品品類稀釋，這一點也許會成為未來凡客發展過程中的最大硬傷。

目前，凡客雖然進行了一定的收縮和調整品類結構，但是如果仍不能明晰自己的定位，未來凡客有可能模糊商業邊界，最終失去控制。

營銷之殤

資金是有時間成本的，凡客為什么要選擇一路狂飆的發展方式，其背后資本推手的力量不容忽視。而如今在IPO時間窗口暫時關閉的情況下，天性逐利的資本能夠容忍凡客繼續虧損下去嗎?或者，換一種比較流行的說法，就是以戰略性的虧損實現未來的盈利，那些風投們能接受這樣一種現實嗎?

在互聯網行業，不乏有長期燒錢，但是資本依然蜂擁而致，心甘情愿往里砸錢的細分行業，比如網絡視頻行業。不過，網絡視頻燒錢有做大市場以便卡位之效，等競爭對手慢慢被消滅了，盈利的拐點就來了。比如，視頻網站火爆之時有幾百家，最后不斷淘汰，只剩下優酷、搜狐等幾家。

而凡客作為一家品牌型電子商務企業，如果以戰略性虧損的方式實現對市場的占領并最終實現盈利，這樣的邏輯實在有點說不通。

在業內人士看來，品牌型電子商務的核心競爭力就在于品牌內涵建設，在于提升品牌忠誠度，在于建立一個反應迅速、管理有效的供應鏈。凡客在創建之初，其商業模式的搭建就著眼于品牌建設，通過大量的網絡營銷、廣告宣傳，高舉高打，迅速提高品牌知名度。但是，當凡客的廣告鋪滿了互聯網以及線下的時候，當凡客也加入價格戰的時候，凡客已經走入一個怪罔。

雖然是品牌電子商務企業，應該通過品牌溢價實現長期而穩定的增長，但是凡客顯然未能獲取足夠的品牌溢價，其品牌知名度以及隨處可見的廣告，提升的只是銷量，卻不是價格。

“最開始定位于精英人群，后來又定位于大眾時尚，這樣一個變動使得凡客投入巨量資金堆起來的品牌有了_一個缺陷，那就是從上往下把品牌做成大路貨很容易，但從下往上把品牌做得精致，能賣個好價錢，獲得較高的利潤率就不容易了。”業內人士分析說，無論是請李宇春還是王珞丹、韓寒、黃曉明，他們的代言雖然能令銷量猛增，但是價格卻仍停留在低位，且花費不菲。實際上，在競爭中為了打擊競爭對手，吸引客流，凡客還采取價格戰手段。雖然消費者在貪圖便宜的心理支配下會光顧凡客，可是他們很難對凡客有品牌忠誠度。

凡客從最初定位于服飾品類，隨后一路擴張品類，其SKU達到了驚人的程度。瀏覽凡客官網不難看出，從T恤、帆布鞋、襯衫到內衣、配飾、化妝品、家居用品、箱包等等，可謂繁多。“凡客是品牌型電子商務企業而不是平臺型或自營型電子商務企業，如此廣泛而又繁雜的品類，凡客這個品牌能否兜得住。一個最壞的結果，可能是凡客不得不與垂直性的、各個品類的品牌經營者競爭。凡客最終變成一個既沒有自己的品牌差異性特征，又無法在品類的量上同京東們抗衡。”上述業內人士說，“步子邁大了容易扯著蛋，凡客出于銷售量、用戶規模及黏性的考慮擴張品類是對的，但是應該適度，如今它的幅度是不是太大了些?”

“速度是人類的第二獸性。”凡客不斷投入，不斷擴張品類，擴張SKU，帶來了用戶規模以及銷售額的提升，但遺憾的是這并不等于盈利。素有華南電子商務物流第一人之稱的華南城物流副總經理郭保衛就認為：“很多電子商務企業把錢變成庫存很容易，把庫存變成錢卻很難。關鍵在于：真正有實力的產品規劃，就是用有限的SKU，去實現盡量多的銷售。而沒信心的表現，往往是把產品布置得滿滿當當，不知道哪個好賣，就怕漏下。”

擴大SKU不見得盈利，縮減SKU也不見得降低規模。商業有商業的規律，即使電子商務也不例外。擴大SKU，帶來的是管理的難度。如何找到一個最好的狀態，不斷調整SKU，去蕪存菁，優化動銷率和周轉天數等關鍵指標，絕對是一個技術活。從去年產生的庫存危機來看，凡客顯然在這方面做得并不算好。

媒體披露的一份凡客上市材料顯示，截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元(2.286億美元)。而2011年6月底和2010年6月底，這一數字分別為8.5億元(1.347億美元)和1.98億元(3126.1萬美元)。

另一方面，公開資料顯示，2008年凡客的銷售費用約為9300萬元，2010年凡客的營銷費用達到了5.2億元。2011年，這一數字增長到10億元。

大手筆的推廣確實為凡客帶來了知名度和訂單。據媒體披露，因為重視宣傳文案，凡客的廣告創意最終都要由陳年拍板。而本文開頭敘述的凡客春天版文案，就是因為陳年喜歡的詩人海子的一首詩里的一句話而被確定。海子寫道：“春天是我的品質。”

但是，“廣告有一半是浪費了的”，凡客廣告傳播的效果到底如何呢?艾瑞咨詢對2011年10月B2C購物網站轉化率(從訪問到下單)進行分析發現，淘寶網(包括淘寶商城)的訪問到下單轉化率為6.4％，高居榜首，而凡客誠品的下單轉化率僅為2.5％。

燒錢對于互聯網企業來說是常事，但是這樣大手筆燒錢還是讓人觸目驚心。一位與陳年私交甚好的某電子商務企業負責人告訴記者，凡客大手筆投入其實是表面風光，而給經營帶來的是巨大的管控風險，當年PPG商業模式正確，但是它死在了大做廣告的錯誤路徑上。

傳統企業也做廣告，但大都量力而行，因為品牌是慢慢堆積出來的。一位業內觀察人士表示，互聯網確實擴大了商業邊界，但這并不意味著商業沒有邊界，當廣告的直接拉升作用達到極限的時候，每一分錢投入帶來的都是邊際效應遞減。凡客做廣告是對的，但是它落入到營銷過度的陷阱。“很簡單，不可能人人都穿凡客的衣服，那么凡客走量的發展方式肯定會達到一個瓶頸，到時產品賣不出好價錢，凡客的日子就很難過。”

凡客高級副總裁王春煥說，2011年凡客共銷售1000多萬件VT，占到國內T恤市場總量的20％。然而，這個量還能提升多少?

當增長放緩時，節省開支，提升效率，同樣能取得不錯的利潤率。或許是出于這樣的想法，2011年陳年開始采取變革措施，調整凡客的組織架構和產品架構，以期更好地發展。

盈利之殤

成立一家企業，虧錢不是目的。暫時虧損可以說是為了市場布局，為了未來盈利，那么對于投資者而言還是可以接受的。如果虧損既是暫時的，也可能是長期的，那么唯一的出路就是做大體量，順利IPO，進入資本市場通過市盈率的方式寅吃卯糧，玩一出擊鼓傳花的游戲。

電子商務遭遇寒冬，很多電子商務企業虧損，然而其中又有著諸多不同。比如京東完全可以通過減少投入在短期內實現盈利，但是這種短期的盈利對于京東而言意義不大。對于京東來說，利用資金優勢，實現規模化擴張，以簡單直白的“低價”策略和更具黏性的服務聚攏消費者，擠走競爭對手，才是它想達到的效果。因為規模化經營后，市場集中度提高，京東與供應商的議價能力將大幅度提升，毛利率也將提升，加之運營效率的提升，盈利就不是難事。

然而，凡客經過了飛速增長，卻年年虧損，又是為何?如果說凡客虧損也是為了實現規模化經營的必由之路，那么作為一個自主品牌，其規模優勢不足以對其他品牌構成威脅。“凡客的可復制性很強，其競爭壁壘就是品牌和服務，當年凡客在PPG之后能夠迅速崛起，并且凡客與PPC，的定位、模式基本相同，就是明證。”觀察人士表示。

2012年上半年，陳年在多個公開場合表示有希望年內實現盈利。如果要在今年年底拿出一個好看的財報來，陳年將如何做?

事實上，經營凡客這樣一家定位搖擺不定的電子商務企業，陳年不得不成為一個平衡木高手。急劇擴張，追求速度，由此帶來的是管理的壓力，同樣也是盈利的壓力。而經營成本過高是凡客無法盈利的原因之一。無論是高昂的廣告營銷費用，還是品類擴張所帶來的產業鏈整合成本、人力成本、物流配送服務成本、逆向物流成本等等，與凡客較低的客單價相比，其利潤率低是必然的。

更重要的是，在品類擴張中，由于“不斷試錯”(陳年語)，凡客面臨著庫存增加、周轉變緩的麻煩。雖然今年6月，在接受媒體采訪時，陳年稱優化管理之下，凡客的庫存周轉率提高了2到3倍，但是處理以往龐大的庫存以及新產生的庫存依然是個難題。為了處理庫存而進行促銷，雖然會將庫存恢復到正常水平，但卻拉低了利潤率，同時經常性的促銷對凡客品牌造成了極大的傷害，好像大清倉，降低了凡客的品牌感受。

其實，庫存過高一向是服裝行業的一大難題，終于在2011年大爆發。美特斯·邦威、海瀾之家、森馬、搜于特等都不幸“中槍”，凡客只是其中之一。而且，因為快速擴張，凡客的庫存問題顯得更嚴重。然而，線下的傳統服裝品牌因為掛牌售價比較高，開展促銷活動比較容易。而凡客原本就采取低價策略，想通過折扣促銷消化庫存，其難度要大得多。對于凡客而言，龐大的庫存如同一顆地雷，不知道什么時候會被引爆。

要想盈利，凡客只有兩條路，要么放慢發展速度，削減成本，要么提高品牌的溢價能力。然而，這兩條路對于凡客來說，都不好走。

陳年曾經說過，要通過盈利證明凡客的模式正確。但是未來，不知道陳年如何讓凡客盈利。凡客如果繼續狂飆突進，經營方式粗放，在如今這樣一個商業模式同質化，比拼資本，比拼低價，更強調精細化運營的競爭環境中，它會不會步PPG的后塵，灰飛煙滅?時間會給出答案的。