零售企業業務流程協作策略探析

[摘 要]作為一個有生命體的組織，零售企業的各個流程運營并非是孤立的，而是按照橫向業務活動之間的相互配合來完成的，但是由于縱向部門的設置是業務流程運行中形成一些斷點和割裂，如果不能及時的搞好協作工作，就容易造成業務流程的后續停滯，大大降低了整個企業的運行此效率。

[關鍵詞]零售企業 業務流程 協作 策略

業務流程協同合作的問題，是零售企業業務流程優化研究中的一個重要問題之一，建立一個良好的協同合作關系是維系整個業務流程運行的紐帶，是零售企業業務流程運營的一個基本的保障，直接影響著企業的整體績效。

（1）業務流程協作的內涵

業務流程存在于任何有企業組織的地方，無論人們是否關注過“業務流程”這個問題，但是業務流程的協作運行對企業的運營價值的提高有很大的作用。 業務流程管理是以提高產品和服務質量為目標，對流程進行系統化、結構化分析改善的一種方法。瑞典學者安德斯？古斯塔夫松提出服務競爭優勢要建立在流程協同、資源整合的層面，形成對手難以復制和模仿的企業活動組合。而企業各種活動的組合體現就是流程。學者們將業務流程管理分五個階段：“理解流程、梳理流程、執行流程、測量控制流程以及持續改進流程”，協作在這幾個階段的業務流程起著一種重要調節和引導的作用。

（2）零售企業業務流程運行中協作不力的表現

1. 流程運作信息傳遞不暢

信息的流通反映物質能量的運動，在企業管理過程中，企業決策者是根據內外部環境的變化所產生的信息及知識來做出決策，當決策者在實施決策時又會反過來將相關的信息傳遞給內部環境，我們可以將這種信息在企業流程中的來回流動稱為“信息流”。但在信息難以傳遞的時代，人們總是重復的搜集信息，但是由于不同的人、不同的流程對信息的要求有所不同，這樣就很有可能會給企業造成信息的延遲、輸入的錯誤以及一些額外的費用。對現代的于業務流程來說，各個流程部門基本使用的都是水平信息流。但是，由于不同業務流程或者員工間存在知識基礎、文化觀念等方面的差異，特別是對于零售企業的員工，所以要主動進行有效的溝通有一定的難度。

2. 流程資源配置不合理

所謂資源配置，一般而言，就是指把整個企業中的各種資源在流程部門及任務、活動之間進行一個合理分配的一個過程。對流程組織中的有限資源進行合理的分配，有利于提高組織的運行效率。但是，任何一個企業都是在一定的資源約束下運行的，企業業務流程的運行必然受到資源的約束。現在的零售企業業務布局無差異，資源配置的市場化程度低，降低了服務的效率，導致客戶的不滿意，同時也造成資源的浪費，成本的增加。零售企業的領導層所面臨的最大挑戰就是將確定所需的資源進行卓有成效的規劃，但是，許多企業并不重視在業務流程運行中協調人員計劃、費用控制與質量管理，從而導致了員工流失率和流程運行費用的大幅度上升，從而嚴重浪費了流程運行中的資源。

3. 流程運行中組織人員推諉責任

零售企業是一個需要多部門協同作業的行業，對于流程部門之間的組織協調比企業部門的更多，但隨著管理規模的擴大，企業會產生很多的組織部門和層級，理論上說，任何一個大型的組織都要有一定的規章及程序才能保證業務流程順利運營。但是，現實中好多零售企業的官僚體系過度，整個流程管理存在著嚴重的責任推諉現象。在零售企業中，商品缺貨問題是一個人人回避，并且相互推諉的一個嚴重問題，門店認為缺貨是總部管理的問題，而配送中心則認為是廠商送貨的問題，廠商會認為缺貨是零售商采購的問題。只要它還沒有影響到正常的門店營運，不會給自己的工作帶來什么不利的影響缺貨就一直是零售企業業務流程運行中流程執行部門所不關注的一個重要問題。

（3）協作改善的管理對策

在以3C為代表的一個變革的環境中，每個試圖在競爭中獲勝的零售企業需要通過一定的手段和方法來滿足顧客的需求，其根本要滿足的是其業務流程的內外協作。所以，提出零售企業業務流程協作改善的管理對策是十分必要的。

1.注重流程體系的科學合理性

許多零售企業在日益激烈的市場競爭中求得生存和發展的主要問題就是其組織結構和流程的不合理，因為流程體系設計的不合理必然會導致的在以后的運作中協調難度加大，所以在零售企業的業務流程協調運作中，設計出一個合理的流程體系是十分必要的。

設計一個好的業務流程管理一定要注重流程是否合理與科學，一個合理的流程體系是能夠根據企業的核心價值依照 企業的實際情況設計的流程管理體系， 當然，一個合理的業務流程體系應該具備一定的目的性、有一個整體的層次性和結構性。其中，目的性是指設置這個流程體系要有一定的目的，流程活動中的任何任務都是為這個目的來服務的，當所有的任務完成之后，流程體系的目的也就實現了；整體性是企業的業務流程是有一系列活動組成的，各個活動之間有一定的相互關系，它們為了實現同一個目的所服務的，這樣就構成了流程的整體性，從業務流程這個整體性來看，流程是一個既有始點又有終點的邊界體；層次性是指業務流程從開始的投入到最后的產出，都是一個投入--產出系統，是具有系統的層次性的特征的；流程的結構性是指一個流程體系里各個組成流程之間的相互作用的方式，所以，在流程的結構性上我們要特別注意各個流程功能的體現和發揮。

2.實行流程組織一體化管理

所謂組織協作能力，主要包括在進行管理工作中的計劃布置、組織分工、人際溝通協作等活動能力。業務流程運行過程中的組織協作是組織的一種基本協作能力，現實中的各種協調機制都是為了解決組織中存在的各種問題而產生的。所謂一體化是指原來多個相互獨立的主權實體通過一定的方式逐步結合主權單一的實體的過程，一體化充分體現了管理及資源最優的一種方法與形式。一體化管理并不是簡單地將有關管理業務拼湊在一起，而是以提高管理效率、降低管理成本為核心，結合先進的信息與網絡技術將這些管理功能有機地集成為一體的一種管理方式。在零售企業內部，各下屬一般是相互服務、相互制約，各盡其職、各負其責。但由于各部門一般都有自己的工作流程，有自己的運營和管理方式，有自己的業績評價模式，這些差異給制度的落后造成了一定的障礙。目前，零售企業的組織結構，大部分還是實行的直線職能制，其層級較多、管理幅度較大，這會使企業在流程運行中行動遲緩，協作成本較高。零售企業組織內部的日常運營和快速復制都需要完備和規范的制度保障，因此要求組織流程實現標準化和固化再到一體化，根據通常的管理經驗.組織流程部都要經歷一個“強化一固化—優化循環往復的進化過程。

3. 設置完備的流程控制體系

在設計企業流程管理的控制體系時，零售企業應當圍繞著商品開發、采購、物流、廣告宣傳、店面管理、營業和服務各個流程環節的作業過程和管理過程制定對應的控制規則。設計企業的預算、成本控制、信息控制以及業績控制。企業員工可以根據信息系統反映的信息流及時監控業務過程的物流、資金流、作業流，通過反饋信息與控制參數的比較，制定決策、預防風險、修正作業錯誤，從而防范業務舞弊行為。通過對零售企業的主要業務流程進行一些必要的控制，可以減少其在業務流程運行中遇到的程序性的問題，或者通過這個控制體系已經能夠很好的給那些慣例性的問題提供一些解決的方法及方案，進而能夠減少業務流程運行中協調問題。以流程監控，流程優化為核心的流程管理文化是通過制度來管理企業的關鍵元素。當企業的經營業務在地理上大規模擴展，在業務類別上日趨復雜時.試圖通過高層管理者個人的領導能力來實施控制往往力不從心，其控制效果遠不如通過流程、通過制度來得有效。在流程的描述或者優化環節，可以收集和凝聚企業整個管理團隊的智慧，在流程的實施環節，可以放大管理智慧。

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