淺析中國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀和改革方案

[摘要]隨著改革開放的進一步發(fā)展與我國市場經(jīng)濟逐步完善，家族企業(yè)遍布全國，其地位越來越重要。本文旨在分析中國家族企業(yè)的生存環(huán)境與現(xiàn)狀、顯現(xiàn)出的發(fā)展問題以及原因所在，并且對此提出改革對策、為完善企業(yè)管理制度、籌資方案、文化建設(shè)提出方案，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供建議。

[關(guān)鍵詞]中國家族企業(yè) 現(xiàn)狀 對策

社會各界對家族企業(yè)的定義不盡相同，可以從三個方面總結(jié)：第一，所有權(quán)，企業(yè)的全部和大部分所有權(quán)歸家族所有；第二，經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)的重大的經(jīng)營決策由家族成員做出；第三，家族企業(yè)的重要職位由家族成員擔(dān)任，并以血緣親戚的方式傳承下去。著名學(xué)者姚賢濤、王連娟在其《中國家族企業(yè)：現(xiàn)狀、問題與對策》一書中研究表述了中國家族企業(yè)的發(fā)展歷史、總體發(fā)展現(xiàn)狀、利弊、企業(yè)文化建設(shè)、與制度改善。本文在其基礎(chǔ)上結(jié)合中國家族企業(yè)的最新發(fā)展現(xiàn)狀，簡述該文的現(xiàn)狀分析、改革策略，并著重提出企業(yè)籌資融資渠道、管理組織制度、以及可持續(xù)發(fā)展方案。

一、 中國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為世界上最古老的商業(yè)組織形式，同時也成為現(xiàn)代企業(yè)的主要存在形式，其企業(yè)規(guī)模跨度、應(yīng)用行業(yè)、存在范圍之廣眾所周知。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初具有極低的決策、監(jiān)督成本，明顯的競爭優(yōu)勢，較強的親和力和職工凝聚力，較明確的企業(yè)文化和企業(yè)特色。然而所謂“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，很多企業(yè)在初期發(fā)展形勢良好，卻難逃“富不過三代”的命運魔咒。據(jù)統(tǒng)計，全球只有大約10%的企業(yè)能傳到創(chuàng)業(yè)者的第三代子孫手中，不少企業(yè)如流星般一閃而過，輝煌但短暫，這種現(xiàn)狀值得所有企業(yè)家深思。中國在經(jīng)歷了改革開放和鄧小平南巡講話后，家族企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展壯大，并逐步成為市場經(jīng)濟的主體，在市場經(jīng)濟中扮演著彌補市場空缺、解決剩余勞動力、開拓新經(jīng)濟形勢的角色。然而中國的家族企業(yè)不可避免的存在著家族企業(yè)的普遍隱患，也有中國特有的發(fā)展問題。

二、中國家族企業(yè)存在的問題分析

決策機制薄弱不完善，管理控制薄弱。這應(yīng)該是家族企業(yè)普遍存在的問題，也是決定企業(yè)生存發(fā)展的至關(guān)重要的一個因素。企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模較小，家族成員面對同樣的困境，企業(yè)決策由一位德高望重的家族領(lǐng)導(dǎo)人做出，而其他的企業(yè)職員大部分也由家族成員組成，他們對決策認(rèn)同度較高，并以較高的熱情和責(zé)任心去執(zhí)行以及完成他們的任務(wù)，這種粗放的管理模式使所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體。而當(dāng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，所有決策不能由一人作出，并且個人能力有限時，企業(yè)就會存在分歧和危機。此時，企業(yè)如果不能改革原有的決策機制和改善管理控制制度，明確分清所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，繼續(xù)執(zhí)行原有決策、管理機制，就會造成財富損失，企業(yè)矛盾凸顯，爭分不斷，從而造成企業(yè)不能適應(yīng)社會化的發(fā)展需要，滿足不了更廣闊的市場要求，面臨滅亡。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不被注重。“可持續(xù)發(fā)展”是一個耳熟能詳?shù)目谔枺钟卸嗌偌易迤髽I(yè)的管理人對此有明確的長期規(guī)劃？據(jù)調(diào)查，現(xiàn)存家族企業(yè)大多數(shù)從事制造業(yè)，低端服務(wù)業(yè)這些技術(shù)含量較低的產(chǎn)業(yè)。轉(zhuǎn)型升級作為影響家族企業(yè)持續(xù)成長的重要問題。沒有技術(shù)研發(fā)，管理更新的企業(yè)，往往會被無情地淹沒在時代長河中。從行業(yè)特征看，高新技術(shù)企業(yè)、信息、衛(wèi)生、服務(wù)業(yè)的研發(fā)投入較高；從企業(yè)規(guī)模看，規(guī)模大的企業(yè)投入更多；從銷售收入看，有研發(fā)投入的企業(yè)銷售收入也隨之增長。然而，調(diào)查顯示，銷售收入在百萬元以下的企業(yè)中，只有13.3%投入研發(fā)，銷售收入超三千萬元的企業(yè)有近四成投入研發(fā)。這說明了研發(fā)活動需要企業(yè)實力來支撐，也解讀了為何我國家族企業(yè)研發(fā)投入不足的問題。在這個創(chuàng)新已成為現(xiàn)代企業(yè)獲得連續(xù)競爭的基本條件的時代，家族企業(yè)必須重視這個軟肋，才能跟上市場競爭的步伐。

權(quán)利交接現(xiàn)狀和模式。對于家族企業(yè)權(quán)力交接，一直吸引著人們的關(guān)注，被視為家族企業(yè)傳承的至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。據(jù)調(diào)查，在已面對家族企業(yè)權(quán)利交接的企業(yè)主中，多數(shù)希望能由家族繼續(xù)保持對企業(yè)的控制權(quán)，約45.4%的企業(yè)主表示希望子女能直接管理本企業(yè)，還有19.33%的企業(yè)主打算讓子女繼承企業(yè)股權(quán)，“子承父業(yè)”的內(nèi)部傳承模式仍是主流。但人們往往會忽視從企業(yè)主子女的角度看問題，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有16%的企業(yè)主子女愿意接班，而這里面還有很多心有余而力不足的子女們。將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度進行比較，超過3/4的家族企業(yè)在交接班問題上還沒有達(dá)到統(tǒng)一。所以，如果將企業(yè)強加于對他們沒有任何興趣或者難以駕馭的“富二代”手中，只會斷送企業(yè)的美好前程。

資金籌集渠道狹窄而封閉。融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。發(fā)展初期，企業(yè)的投入資金全部來源于創(chuàng)業(yè)者的積蓄和其向親友籌集的借款，籌資渠道十分狹窄，限制企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大。企業(yè)的股權(quán)被家族成員掌控，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后不吸收外來資本，吸收投資排外傾內(nèi)，融資方式單一，致使企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸。同時，由于家族企業(yè)普遍規(guī)模較小，合同違約，信息披露不規(guī)范以及抗風(fēng)險能力較小的制約性，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。

三、 中國家族企業(yè)的改革對策

要解決家族企業(yè)的現(xiàn)存問題，為其發(fā)展清除障礙，為了這一經(jīng)濟模式能在社會主義市場經(jīng)濟中健康發(fā)展，企業(yè)必須趨利除弊，改革原有模式，尋求新的發(fā)展道路才能不被競爭所淘汰。

管理現(xiàn)代化是企業(yè)改革的燃眉之急。在家族企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)辦者的優(yōu)勢是創(chuàng)辦企業(yè)過程中積累的經(jīng)驗與人脈以及其本身所具備的與企業(yè)一脈相承的精神品質(zhì)，而職業(yè)經(jīng)理人則深諳現(xiàn)代企業(yè)的管理以及資本市場游戲規(guī)則。這就需要在企業(yè)逐步走向強的時候，逐漸將權(quán)力下放給能指導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人。將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離并不是說企業(yè)所有人以及投資者不能參與企業(yè)的經(jīng)營運行決策，而是在于職業(yè)經(jīng)理人的幫助之下，針對企業(yè)的發(fā)展需要淡化企業(yè)家族制，避免任人唯親，對企業(yè)實行現(xiàn)代化管理運作，逐步落實全面預(yù)算管理、績效考核制度等職業(yè)化管理制度。使決策民主化，管理專業(yè)化，以傳承企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

完善股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)需要將所有股份合理的分?jǐn)偨o企業(yè)的主要決策者和管理者，使他們成為第一大股東，有絕對的決策權(quán)，來維護他們決策的權(quán)威性。然而如果分列式平分股權(quán)企圖得到民主決策，往往會使決策效率低下，爭論頻發(fā)。所以，我們要在避免“一股獨大”的同時，還要以契約方式明確產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)，保證股權(quán)的獨立性，使主要決策者和管理者有占優(yōu)股權(quán)以便決策的實施。同時，企業(yè)也需要，客觀評估無形資產(chǎn)股權(quán)，重視無形資產(chǎn)的管理、開發(fā)者的股權(quán)占有。這就需要企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者讓出部分股權(quán)給企業(yè)的管理者、繼承者、員工以及外部投資者，使企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于合理，滿足企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需求，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

拓寬企業(yè)融資渠道為企業(yè)發(fā)展解決后顧之憂。這需要家族企業(yè)建立健全企業(yè)自身風(fēng)險控制，擴大企業(yè)規(guī)模，建立誠信體制，真實披露企業(yè)信息。走合法融資渠道，采取正確的融資方式。不僅如此，企業(yè)在選擇融資渠道的時候，要先做好生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等以得出籌資預(yù)算，防止盲目籌資，給公司添加多余負(fù)擔(dān)。其次，要判斷各籌資方式的還貸期限，利率大小以找到適合公司的籌資方式。

上司的人文關(guān)懷為企業(yè)發(fā)展提供強大后盾。企業(yè)創(chuàng)始人的精神對于企業(yè)文化起著決定作用，是企業(yè)得以延續(xù)和發(fā)展的必要條件。家族企業(yè)的職工中會有家族的成員，他們將社會關(guān)系帶到工作中來，難免會對其他員工造成心理障礙。這就需要老板對其他把員工的人文關(guān)懷，積極的與其他員工溝通。這可以提升老板的個人形象和人格魅力，從而將家族中的凝聚力帶到整個企業(yè)，使員工覺得他們也是企業(yè)中不可缺少的，受上司重視的一份子。當(dāng)然這也需要企業(yè)家一視同仁，理性處理有家族成員參與的公司事務(wù)。

如上所述，中國的家族企業(yè)只有改革現(xiàn)有制度使管理現(xiàn)代化、股權(quán)合理化、籌資多樣化、企業(yè)人文化才能趨利除弊，揚長避短，為企業(yè)的優(yōu)勢化、持久化、國際化發(fā)展掃清障礙，在市場化浪潮中長遠(yuǎn)立足。

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