首席財務官的聚會

對于那次聚會，凌眾保印象最深的是張磅講的一個故事。那是在2012年7月底，中國財務精英俱樂部（CFEC）在張家港舉辦了一次論壇，有200多位財務人士參加，其中很多是各個公司的CFO，那應該是一場CFO密度最大的聚會。

“有一個登山者，想征服一座險峰。他希望自己獨得全部的榮耀，所以決定獨自出發。他開始向上攀爬，但是時間已經開始變得有些晚了。然而，他非但沒有停下來，準備露營的帳篷，反而繼續向上攀爬，直到四周變得非常地黑暗?！?/p>

演講臺上的燈光暗了下去。一位俱樂部的工作人員說，這是張磅為了營造氣氛特意要求的。張磅是麥考林企業集團的首席財務官，他也是俱樂部創始人唐文勤極力推崇的對象?！皬埌踹@樣的CFO是未來CFO的發展方向?！币驗?，他善于展示。

臺上的故事還沒講完，凌眾保身邊的一位財務經理向他請教私募債的問題。“9.5%的利息還是太高了，而且現在才是第一單，”凌眾保答道，“你想不想上市？我這里倒是有些資源?！?/p>

借貸、發債、上市……為公司找錢是CFO最重要的任務之一。不過對凌眾保而言，從哪兒來錢不算件難事。他現在就職于商景實業有限公司。這是一家專業進口石油化工原料和產品的貿易公司，現金來得很快。作為CFO，凌眾保更關心的是如何有效地盤活公司每天賬上的幾個億資金， “你得把錢轉起來”，用指標衡量就是資金周轉率。

凌眾保舉了個例子，“比如，我開立了一張價值100萬美元的信用證買了一批貨，約定90天后付貨款。但我會要求下家把此筆貨款對我進行全額預付，等我從下家那兒收上全款，這100萬美元現金我又能去開證買另外一批貨…… 就這樣周轉幾次，周轉率和貿易額就上去了?！鄙叹皩崢I 2010年的貿易額是16億美元，2011年，這個數字是60億。

大學審計專業畢業后，凌眾保在第五大會計事務所均富國際（現名致同）做了3年審計。這3年成為了他職業生涯的基礎。“因為我是審計師，它們（企業）必須對我open book?！睂徲嫀煹纳矸葑屗袡C會去看各種類型的企業，而且有權利去問，企業的優勢是什么，劣勢是什么，找出企業內部的漏洞?！跋襻t生號脈一樣，看的企業多了，就知道企業在哪些方面可能存在弱點。”這為審計師出身的財務人員從事企業管理提供了優勢。

盡管凌眾保走的是他這一類CFO的典型路線：科班出身— —會計事務所——外企——民企，但在眾多審計師中間，他仍然顯得另類。在他的同行里，有很多人在事務所一做就是15年，從auditor進去開始，一直做到senior、partner，然后就再也沒有離開過那個地方。

在凌眾?？磥恚瑢徲嫀熆偸勤呌诒Ｊ?，對風險極度厭惡。這和開車是一個道理：新手開車還敢橫沖直撞，而開車時間越長，有的老司機就開得越慢，因為他看到的風險多、事故多，他開得就越是小心。審計師在工作中看到過企業出現各種各樣的問題，因此對離開事務所、跳去企業這件事更加謹慎。

凌眾保做財務做了15年，一分錢股票、一分錢基金都沒有買。“我們對投資過于保守，因為我們看到了自己出具的審計報告。我從來不會去相信上市公司的財務數據和基本面，覺得那都是bull shit?！?/p>

謹慎也是CFO的職業需求。會計是建立在一系列假設上的，因此就存在一些調整空間。CFO可以在利潤好的時候隱藏一部分利潤，在利潤不好的時候再釋放一部分利潤，使得業績總體看上去平穩。當然，這些操作要在會計準則允許的范圍內，CFO要能“最大限度地利用會計準則，但不能越雷池一步。”他們是在會計準則的邊緣上晃的人。

因此，CFO會更加謹慎地計算機會成本，計算投入產出。而對公司來說，這構成了他們的另一個重要意義：最大限度地幫助提高公司經濟效益。當廣告總監拿著一個500萬元的電視廣告提案興沖沖地過來要求審批時，通常會受到一連串這樣的質問：“哪些人在看？這個廣告對我們的銷量和品牌知名度有多大提升？有沒有做過效果分析？如果效果差不多的話，為什么不花100萬元在別的電視臺播？ ……”一般在企業里，負責花錢的人總是最怕CFO的。

唐文勤總結過，“在企業里，往往是sales樂觀，CFO悲觀?！绷璞姳２怀姓J這一點，他覺得自己挺樂觀的，只是厭惡風險，而且，是的，超級謹慎。他想強調的是，只要這件事和錢有關，不論是銷售還是營銷，千萬別把CFO當外行。

即使像凌眾保這樣從審計師到CFO，邁出了轉型的第一步，很多CFO在外企和民企之間又會掙扎良久。在外企工作過一段時間后，大部分CFO會遭遇瓶頸。特別是有的跨國企業，重大的投資決策全都交由總部做出，中國區的CFO 并沒有自己的平臺。但離開外企同樣需要勇氣。這一方面是因為工作流程。在外企的工作是很規范的，一套完善的 ERP系統跟蹤了整個企業的各項流程，CFO從這些數據中發現企業的問題，數據就像他們的眼睛。而中國的民企相對比較年輕，在創業初期沒有能力負擔這些系統。一旦進入民企，CFO就將離開那套熟悉的流程，用凌眾保的話說： “How could you manage your bussiness if you do not have the data？”恰當地翻譯一下不妨理解成眾多 CFO們的心聲——沒有數據支持這事兒真沒法做呀。

除此之外，進入民企，高收益的同時也意味著高風險，對于CFO，這又是對他們“風險厭惡”本性的一個挑戰。

2008年經濟危機爆發之前，凌眾保決定放棄當時相對比較安穩的生活，從外企跳到民企。那是一次放棄精于計算的冒險，作為一個“悲觀”的CFO，當時他個性里樂觀的一面發揮了作用。

凌眾保走了一條從審計師到CFO的傳統道路。

凌眾保進入民企的第一件事，就是幫助企業建立規范的財務體系和內控體系。這并不容易。當時，坐在他辦公室門口的財務人員有60多人，沒一個人能給他想要的數據。除了系統，他還需要改變員工的思維。

在凌眾保的努力下，公司引進了一套數據挖掘和商務智能的系統。財務人員開始擁有了“眼睛”，公司還即將上市。不過凌眾保卻在這個時候離開了。回歸到理性系統的全局評估之后，商景實業是更優的選擇。

故事還在繼續。一意孤行的登山者在離頂峰還有幾米的時候滑倒了，開始隨著地心引力高速下滑。忽然間，系在腰間的繩子重重拉住了他。登山者懸在了半空。恐懼之中，他大聲喊：“上帝?。【染任野?！”

一個聲音響起來，“那就把系在你腰間的繩子割斷?！?/p>

短暫的寂靜之后，登山者決定繼續全力抓住那根救命的繩子。第二天，搜救隊發現了一個凍得僵硬的登山者。

張磅在用這個故事比喻宏觀經濟。過去拉住宏觀經濟的兩根繩子，出口和投資已經進入低谷，國內經濟如果不及時向內需轉型，就可能遭遇“凍僵”的結果。

登山者的故事讓昱輝陽光的CFO王程陷入了深思。他坐在凌眾保旁邊一桌，穿著藍色的T恤，看上去有些沉靜。這個故事他很能感同身受，太陽能是一個以出口為主的行業，經過2009年、2010年兩年的繁榮后，昱輝陽光所在的太陽能光伏行業正在經歷最差的光景。

如果說在公司好的時候，CFO最需要關心的事是如何將經濟效益最大化，那么公司面臨困境時，CFO面對的首要問題就是如何讓公司生存下去?！?011年下半年以來，公司發展的壓力非常大。”王程的部分職責，是解除危機。

王程以前都是在跨國公司的中國公司工作。那時候如果經營上碰到什么問題，他就可以向母公司去要；假如不給錢，公司也可以提供擔保，讓他向銀行去借錢。但現在，找錢變得尤為艱難?！瓣泡x陽光是一家在美國獨立上市的民營公司，沒錢CFO就必須想辦法，想各種辦法去融資，維持跟投資者的關系，跟投資者解釋清楚公司的長期戰略是什么，這樣人家才會給你投錢?！?/p>

王程看過一個報道，中國光伏企業在中國境內銀行的貸款超過1000億美元。“行業好的時候，銀行都愿意給你借錢，因為它們覺得這個行業盈利能力非常強。2011年以來，形勢不好，很多銀行不一定愿意繼續支持你，甚至對有的企業收貸?！?/p>

2011年下半年，行業最差的時候，王程也一度看不清行業發展的前景。作為一個CFO，他沒有太多創新的空間，他只知道公司要活下來，銀行很重要。

過去財大氣粗的銀行一下子褪下了豪爽面孔，發債的難度也大幅提升。光伏企業發債，變成了不是看公司怎么樣，而是看有關部門愿不愿意批?！盁o論發短債、中期債、長債，就是不批，說行業不好。但很多人其實并不了解太陽能行業。有的部門找理由說，原來行業好的時候評級比較高，現在行業跌到這個地步了，你們應該找評級機構重新評級。昱輝陽光的現金流控制在行業內可以排在第二、第三。但重新評級，負債率、現金流跟以前沒法比，肯定就掉下來了。然后你就沒辦法發債?！?/p>

和張磅講的故事里的情節不一樣，王程不敢割斷銀行這根繩子。銀行對太陽能行業沒信心，他就要恢復這種信心。

2012年9月6日，歐盟宣布對中國太陽能光伏產品發起反傾銷程序。王程把所有對公司授信的銀行都集中到一起，向它們解釋歐盟雙反立案對行業和公司的具體影響有多大。 “太陽能生產的順序是，硅片生產成電磁，電磁做成組件，組件安裝到太陽能電站上發電。我們的主要產品是硅片。根據我們的判斷，歐盟對硅片反壟斷的可能性比較小，因為它國內沒有硅片生產廠商，就不存在貿易爭端。就算要反，反的稅率也很低，可能是在10%以下。這樣的稅率對我們在國內的硅片制造成本來講，和國外，比如韓國的硅片產品相比，即使征了稅，還是有競爭優勢的?！?/p>

在說服銀行的過程里，他也厘清了自己的思路，說客的身份逼迫他用了更多的精力去對行業進行判斷和思考。

他一遍一遍地向每家銀行解釋太陽能這個行業為什么還能存在的原因：人們對清潔能源的追求是不會停止的；太陽能行業的需求一直在增加，即使在2011年非常慘淡的情況下，仍然增長了30%；同時，太陽能發電的成本在降低。華東電網的電價平均在0.6元左右，而用戶建一個太陽能電站發電成本只要0.4元。

沒有一家銀行取消對昱輝陽光的授信。

和其他在行業高歌猛進時大手筆投資的企業相比，昱輝陽光在行業好的時候也保持了慎重。2010年，公司的業績很好，但王程沒有立即拿去買廠、買設備。因為他覺得這個時候去投資，不僅會加速產能過剩，而且買什么都很貴；而行業不好的時候去投資成本就很便宜。不過，行業好的時候融資比較容易。所以王程2011年年初的時候帶公司去美國資本市場作了2億美金的高級可轉債，投資多晶硅。果然，2010年的時候進口一臺生產多晶硅的設備，價格是七八百萬美元，到了2011年下半年就只要400多萬美元。

由于前期在投資上的小心，昱輝陽光目前的資金實際上并不算太緊。但因為不知道這個血拼到什么時候，出于謹慎，雖然不缺錢，王程還是想拿一些在手上。他和供應商談判，控制應收賬款和應付賬款的周期。2012年第一季度，昱輝陽光和韓華新能源的應收賬款周轉率是行業內最快的，說明公司從下游公司收款的能力強。費用也要控制，比如差旅、每天的補貼、住宿標準仍然不變，但出差頻率要降低。

這些都是最傳統的手段，王程運用得很嫻熟。用自己的判斷攻克了銀行，再輔以這些他原本就擅長做的控制管理，公司度過了危機。

在昱輝陽光，王程最大的成就感來自于為公司建立了反腐倡廉制度。比如不允許供應商賄賂公司的員工。如果發現對方賄賂，公司有權利取消已經簽訂的合同，并對損失進行追索。因為收受賄賂，就有可能抬高產品價格，增加公司成本。員工由于貪污腐敗行為損害公司利益的，則要訴諸法律。

“當然，我們要把禮尚往來和收受賄賂區分開。50美元以下的小禮品是可以的?！?/p>

阮曄覺得CFO的Title大小不重要，重要的是他工作的復雜程度和管理規模。阮曄的幸運之處在于，她沒有進入民企，但也獲得了足夠的發揮空間。

她現在是來寶集團諾貿貿易（上海）有限公司的中國區財務總監。加盟來寶之前，她在一家大型食品與農業方面的巨頭公司負責全球財務控制，管理十多個國家的工業產品貿易，下屬有兩個貿易中心，所有美國、日內瓦的財務人員都是向她匯報。

CFO們不都是宅男宅女，也有像阮曄這樣開朗、善于溝通的代表。

阮曄在做財務工作的過程中，最大的困惑是，在這樣一個大型企業，內部職責分工非常細。和銀行打交道有資金部，和稅務打交道有稅務部，需要她運用獨特技能的空間就很小。

真正說決策權的大小，民企和央企的CFO決策權要比外企 CFO大很多?？伤植荒苓m應民企的環境和央企的文化。 “在跨國企業，中國公司的賬上缺錢，打一個電話，錢就來了，而民企的CFO一天到晚在愁。”民企高風險、高收益。阮曄覺得，當一個人冒很大風險的時候，他對薪酬的期望肯定也是很高的；反過來，民企給了CFO這么大一筆錢，對他的期望也很高。“你能滿足企業的期望值嗎？” 這是她止步在民企面前的原因。

“我原先一直是個敢于向前沖的人，但一個職業做久了，也許你真的會慢慢被一些職業習慣同化，改變自己的個性。你說話的方式、做事的方法，都會被你的職業感染，因為職業需要你有這樣的性格。從小到大，我都被爸爸媽媽評價為一個絕對粗心大意的人。但進了普華永道以后，它告訴你，所有的事情都要對比，要平，要符合勾稽關系。后來，每做完一件事情，我都要把它放到面前看一看，是不是這個跟這個差不多。不喜歡出一點毛病。”

不過由于骨子里喜歡闖蕩，而且比一般的財務人員開朗、有好奇心，阮曄還是想擁有一個能盡量讓自己施展的平臺，施展的方向越多越好。

于是來寶成了最合適的選擇。在來寶，阮曄雖然只是一個中國區的CFO，但業務量和管理的資產價值都差不多，而涉及的業務更寬泛。她管人員、管稅務，還管IT的MIS，從內部控制、財務報告，維持跟銀行的關系，到從財務或者金融的角度開發為公司產生利潤的工具，阮曄可以做很多想做的事。

她關注資金成本變動，關心稅收政策。來寶在中國的業務也涉及農產品粗加工，這是國家管控最嚴格的行業之一。作為CFO，阮曄要時刻對國家的農業政策和這一行業的稅收政策保持警惕。因為政策稍有變動，就有可能影響到公司所有工廠的年末的繳稅稅額。

2012年，新的稅收政策規定公司涉及的行業。進項稅的計算方法和其他行業不同，正常情況下，公司買入一定數量的存貨，只賣了一部分產品，那么進項和銷項相比，進項永遠比銷項來得大。而且存貨在沒有做成產品賣出之前都是不用繳增值稅的。

但新規定要求，不是所有的存貨都可以獲得進項稅抵扣。公司賣了多少產品，要推算出用了多少原材料，以這些原材料的數量來抵扣進項稅，也就是說，能抵扣的稅少了。這一下子就影響到公司對流動資金的需求。

國家的稅收政策當然不能改變，但阮曄知道，對稅務局來說，這同樣是個新政策，而它們在這個行業也并非專家，它們需要你提供數據，確定產品和原材料的換算比例。此刻最需要做的是溝通。

雖然在各種職場指南里面，“溝通能力”一直被列為幾乎所有職業、所有崗位都需要具備的素質要求。但對一群 CFO們來說，說服主管部門也不是一件容易的事兒。比較敢于向前沖的阮曄這時候很恰當地站了出來，聯合了幾家大的企業，根據行業內平均水平，最后與稅務局協商了一個公正的數據。

阮曄覺得人們過去的印象太概念化了：銷售outgoing，財務nerdy，CFO就是“賬房先生”。關于CFO的職業生涯，流行著一個“杰克和他的會計師”的描述：杰克是眾所周知的公司的CEO，負責維持公司穩定、可持續的業務增長；而CFO則是他的會計師，他只需記錄收入與利潤就行了。這是一種很自嘲的說法。

“實際上，CFO要和稅務、海關、資本市場打交道，我們并不僅僅是會做賬的‘呆子’?！比顣戏瘩g。

不過讓人頗感無奈的是，職業與生俱來的性格又讓CFO習慣于保持緘默。用凌眾保的話說，“因為他覺得自己說出來的每一個字都是風險?！?/p>

但和人打交道正在成為CFO越來越需要具備的能力。因為現在的CFO已經不局限于做賬，不局限于make the things right，而是要make the right thing——他們是離開數字就不能活的人，同時也是從財務角度最理解公司的人。過去很長一段時間內，CFO覺得自己在公司中永遠是No.2 ，是一個supporting的角色。而如今，CFO正越來越多地成為公司的戰略合作伙伴。

CFO走向臺前的趨勢在變得日益明顯。他們在公司的戰略制定會議上發表意見，他們從做財務的格子間里走出來，走到聚光燈下，以從財務角度最理解公司的角色，面對員工、投資者、機構、客戶和合伙人。路演的時候，CEO代表活力和激情，CFO則是一個沉穩、穩重、值得信賴的對象。在每一個激情展望未來的CEO身邊，總有一個拿著數字講過去的CFO。他們將復雜專業的事項用通俗易懂的語言傳遞給各類受眾。

貝塔斯曼原CFO西格費里德·路德說CFO應該“一半是會計師，一半是戰略家。并且在這兩個角色中，他都越來越有必要成為有效的溝通者?！蔽鞲褓M里德的繼任者瀚韜后來成為了公司的CEO。

CFO成為CEO的例子并不少，雖然這可能并不是所有CFO接受他們工作的初衷。但轉型最成功的例如通用電器的雷金納斯·瓊斯，他在1972由CFO轉任CEO后，使得通用電器的銷售額從100億美元增長到220億美元，并幫助通用進入了國際市場。更重要的是，他挖掘了自己的繼任者杰克·韋爾奇。在選擇韋爾奇的時候，雷金納斯·瓊斯給出的理由是“我們要找出能夠適應未來新環境的人，而不是找一個只能適應現在環境的繼承人”。更善于從經營和財務方面 “守城”的他，挑選了一個和自己截然不同的變革型繼任者。當然，這是在所有職業背景的人士中，少數頂尖者才具有的眼光。

但變得優秀總是大部分人的愿望。

凌眾保正在積極地參加一些活動，鍛煉自己的演講能力。他還參加一些演講培訓課程。“步法、手勢、聲調、語速 ……都是要訓練的。你在家里要沖著鏡子練習，練習你的微笑，練習你的聲音。肢體語言能泄露很多信息。你知道會議上最好的坐姿是什么嗎？也是有講究的，”他演示著，“應該稍微前傾一點。演講怎么開頭比較好？你最好講一個故事?！?/p>

講故事真的很重要嗎？不一定。但每位出現在張家港論壇上的CFO，都隱約展露著一種姿態——他們想讓自己 social起來，他們想讓自己看上去更善于表達。張磅是一位他們普遍相當認可的同行，但理由可能僅僅是他語言感染力強，而且經歷很精彩，容易被傳誦——他15歲在蘇州一家國營紡織廠里做學徒，看倉庫；1980年代末就進入一家外企開始接觸財務工作；之后他輾轉去到廣東的化工實業公司，又進入麥當勞并最終成為麥當勞中國區的CFO； 2010年他加盟麥考利出任CFO及副總裁。在大部分CFO們看來，他的路子很野。

“要知道，我認識的大部分CFO，都是宅男宅女。”阮曄說。

演講結束了，一名聽眾站起來提問。張磅說：“來，我再給你講個故事?！?/p>

大家都很認真地豎起耳朵繼續聽下去。