打好三大戰(zhàn)役，成就非凡未來！

作為一家成立僅僅兩年多的影視公司來講，尚世影業(yè)取得的成績確實值得總經(jīng)理蘇曉和他的團隊驕傲。這些成績來自市場的肯定，來自母集團SMG平臺型的支持，當然也來自于這支優(yōu)秀團隊的不懈的努力。“成功的經(jīng)驗何其寶貴，但是中國影視市場的環(huán)境變幻莫測，如果僅僅醉心于精耕細作眼前的一畝三分地的話，我們很可能瞬間就被市場的海嘯吞噬。”對于成功，蘇曉顯然來不及欣喜，因為他已經(jīng)將目光投向了更遠的未來。

剛剛過去的2012年，中國影視也風起云涌，優(yōu)酷土豆的合并，好萊塢大片的狂轟亂炸，影視制作公司的排隊上市，衛(wèi)視平臺購片的角力升級，《泰囧》的票房奇跡……這一切看似紛繁雜亂的各種現(xiàn)象，終極指向只有兩個字——整合。對所有中國影視行業(yè)的從業(yè)者來說，這無疑是最好的時代：背靠一個全球最大的消費市場；每天都有10張新建的電影銀幕；新的終端和技術層出不窮。同時，這又是一個最壞的時代：題材匱乏創(chuàng)作枯竭；導演演員天價；盜版橫行，知識產(chǎn)權遭踐踏。“最好”和“最壞”的對比恰恰是一股力量，正推動著一批有行業(yè)規(guī)模和地位，被市場尊重的企業(yè)脫穎而出，整合優(yōu)秀的資源，推動整個行業(yè)健康發(fā)展，從而成為真正的領導者。這些若隱若現(xiàn)的企業(yè)身影中，尚世影業(yè)的招牌已然開始清晰。

尚世影業(yè)脫胎于SMG，堪稱中國媒體娛樂行業(yè)改革創(chuàng)新的排頭兵。公司從成立的那一天起，就被賦予了為SMG，甚至為上海打造一家影視行業(yè)的領軍企業(yè)的使命，每一個員工的肩頭都扛著一份夢想和責任。作為公司的管理者，蘇曉常常要求自己從繁瑣的公司運營層面抽離出來，站在更高的角度為公司的未來發(fā)展做思考。從國家戰(zhàn)略到市場競爭，從媒體技術到企業(yè)文化，這些思考的層面，深淺、角度可能并不相同，但是他對尚世影業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思路逐步變的清晰和聚焦。“未來的三到五年里，尚世影業(yè)的發(fā)展要面對三個大的戰(zhàn)役。”

第一戰(zhàn)：從電視劇出發(fā)的多元化

過去兩年中，尚世影業(yè)電視劇業(yè)務的拓展成績斐然。借助于此，公司快速在市場上打開品牌知名度。雖然背靠SMG在市場上是一個得天獨厚的優(yōu)勢，但尚世影業(yè)還是在很短的時間大膽地走了出去，建立了從上游的文學劇本孵化、演藝經(jīng)紀到下游的制作和發(fā)行的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務，同時把和母集團的關聯(lián)交易控制在了一個非常合理的水平。

“未來，我們的步子還會邁得更大一點。在電視劇領域，我們不但要發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，進一步提高品質(zhì)，還要做強做大發(fā)行業(yè)務，跨地域、跨媒體地布局一張更大的銷售網(wǎng)絡。我們甚至還要走到發(fā)行的下游去，依托我們的內(nèi)容優(yōu)勢和扎根上海的營銷能力，建立一張覆蓋中國主流消費人口的影視聯(lián)播網(wǎng)。”雖然任務看上去很艱巨，但蘇曉堅信，制片方、電視臺、觀眾和廣告商都有這樣的需求，“而且我們是市場上最有能力可以把多方利益整合進來的企業(yè)。”

同時，電影事業(yè)也將會成為尚世影業(yè)的下一個主攻領域。“過去一年，大家津津樂道于那些破了票房紀錄的電影，并從各個角度闡述它們成功的原因。但是，如果跳出這些單兵作戰(zhàn)的成績看整個市場，可能我們更要感謝的是地產(chǎn)商而不是制片商。”蘇曉分析指出，中國電影市場30%的票房增長是低于銀幕數(shù)量增長的，單銀幕的票房產(chǎn)出去年還在下降。整個中國的票房50%來自于京滬廣深和江浙的。同時，西部某個省份的全省票房80%來自于一個省會城市這樣的不均衡性。“我們可以預見到，未來幾年，中國電影市場最主要的增長動力還是來源于城市化進程。先不說這樣的一個高速增長的市場給電影產(chǎn)業(yè)的后來者帶來的機遇，就是現(xiàn)有的市場格局當中也并沒有一家影視企業(yè)建立絕對競爭優(yōu)勢。”

蘇曉表示，尚世影業(yè)進入這個市場的思路有兩條。“第一是以宣發(fā)為優(yōu)勢的發(fā)行，更大的市場需要能力更強的發(fā)行團隊，而且市場的趨勢是發(fā)行逐步要和宣傳合二為一，這恰恰是我們的優(yōu)勢。第二是對制片領域的細分，我們將培養(yǎng)一批市場化的制片人，他們能以商業(yè)的眼光把控和主導項目，在類型片和系列片的領域進行開拓。”

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的一個重要特征就是業(yè)務的不確定性，一部作品的成功永遠無法完全復制。“在產(chǎn)業(yè)的初級階段，我們可以因為行業(yè)的特殊性憑直覺、憑班底的名氣做決策，但是產(chǎn)業(yè)越向前發(fā)展，我們就越要借鑒那些在大型傳統(tǒng)行業(yè)的普遍經(jīng)驗。”蘇曉指出，以快銷業(yè)為例，任何一個新產(chǎn)品的面市都是經(jīng)過消費者洞察、研發(fā)、測試、市場推廣和渠道分銷的嚴格管理以確保新品的成功。“沒有理由，在一個單個產(chǎn)品最高月收入過10億的行業(yè)，大家還是拍腦袋做事情。”尚世影業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化思路不是去蓋房子，做投資，而是在整個影視產(chǎn)業(yè)鏈上布更多的點，讓更專業(yè)的團隊去管理，實現(xiàn)整體上對抗整個行業(yè)的風險。

同時，蘇曉也意識到內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也有其對抗風險的優(yōu)勢，“除了抗經(jīng)濟周期之外，不同形態(tài)的內(nèi)容之間可以互為源頭，用版權衍生的形式拓展新的收入”。尚世影業(yè)會利用好這些優(yōu)勢，不但要強化電視和電影之間的互動，還會以合作或者授權的形式介入到音樂、游戲和演出等多個領域，形成互相借力的大內(nèi)容圈。

第二戰(zhàn)：從上海出發(fā)的國際化

國際化永遠是上海這個城市永恒的主題。對于植根上海的尚世影業(yè)而言，國際化不僅僅是一個機遇和挑戰(zhàn)，而是生存必須面對的問題。

上海是好萊塢電影最重要的票倉，隨處可見年輕白領們劃開iPad就追美劇。今天我們在上海這樣的市場看到的消費趨勢，也許明天就是全國性的現(xiàn)象。所以，蘇曉對公司業(yè)務的國際化有著未雨綢繆的深刻認識。

“就拿電影行業(yè)來說，經(jīng)過長期的競爭，電影已經(jīng)成為中國影視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)國際化程度最高的一塊業(yè)務。上億美金的投入需要在多個國家的首周末的票房銷售中奠定勝局，這么大的風險也只有在全球市場上收割票房才能有盈利的可能性。”蘇曉直言，大電影公司逐漸靠其自身在全球的發(fā)行網(wǎng)絡掌握了行業(yè)的話語權，同時，國際傳媒集團覆蓋全球市場的宣傳資源進一步鞏固了這個優(yōu)勢。“這一塊光靠自身的積累去競爭，幾乎是鐵板一塊，無法撼動。”

即使是高速發(fā)展的中國市場也無法扭轉這個局面，去年3部打入票房前十的國產(chǎn)片都誕生于保護月。“但是，我們還有機會！對中國觀眾的了解和一些準入壁壘給每個中國電影企業(yè)都提供了對接好萊塢的優(yōu)勢。5年之后，中國的電影市場將會成為全球范圍內(nèi)比肩美國市場的最重要的一極。中國的電影公司怎樣才能利用這‘黃金五年’，成為在國際市場上對抗好萊塢的最重要的一股力量呢？”蘇曉認為有兩種方式：一種就是“師夷長技以制夷”，合拍合資虛心學習別人的長處，改善自己；另一種就是“和親”，收購兼并使自己成為好萊塢的一部分或者好萊塢成為自己的一部分。“我相信，后一種方式會更多的出現(xiàn)。”

利用SMG可觀的海外影響力，找一個好萊塢的影視巨頭，簽一個戰(zhàn)略協(xié)議的框架，宣布幾年合拍幾步大片，然后塞一兩個中國演員，這種做法迅速而且風光，但絕對違背了尚世影業(yè)未來國際化發(fā)展的初衷。“我們未來和國際影視公司的對接，絕對不走那些表面化的道路。我們要么會沉下心來，和一家同樣有威望的影視公司，共同開發(fā)真正適合合拍的劇本，一步一步介入到好萊塢最核心的領域，成功一個項目宣布一個；要么，我們從一開始就用資本的紐帶把雙方的血緣綁定在一起，主動參與到全球化的運營當中去，學習他們的核心理念和管理方式。”蘇曉表示，公司同時也在自主開發(fā)有國際銷售潛力的項目，從項目開發(fā)初始就把眼光放向國際市場，拿下全版權，主動聽取海外發(fā)行商的意見，從漫畫、動漫、電影、電視劇，包括英文版和中文版多個產(chǎn)品線綜合布局。

第三戰(zhàn)：從國資出發(fā)的證券化

“國資渠道強，民營內(nèi)容強”，這是目前中國影視市場的現(xiàn)狀，“兩個拳頭都硬”的企業(yè)可謂少之又少。導致這種格局的原因，除了一些渠道準入壁壘之外，和企業(yè)的所有制，以及與之而來的治理結構有著密切的聯(lián)系。對于一個簡單的民營影視公司而言，上市和證券化的道路帶來的對創(chuàng)始人和投資人身上的權利和責任的變換，將會對企業(yè)的未來的發(fā)展帶來了深遠的影響。對于類似尚世影業(yè)這樣的純粹國企來說，證券化的意義顯然更加復雜和深刻，而絕非簡單粗暴的圈點錢“做大做強”。

“和其他的資本放大彈性強的行業(yè)不一樣，影視行業(yè)的可復制性差，規(guī)模效應所帶來的行業(yè)優(yōu)勢有限，尤其是上游做內(nèi)容的。所以每個想上市的影視企業(yè)和他們的投資人都要想清楚這個最關鍵的問題：上市為了什么？如果這個行業(yè)上上下下都指望從二級市場套現(xiàn)退出，那么這個行業(yè)是很可悲的。”蘇曉表示，對于尚世影業(yè)而言，走上資本化證券化的道路最根本的訴求是建立公司的法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，為企業(yè)的長遠發(fā)展找到合理的資源配比和決策機制。“接下來對尚世影業(yè)的股份制改造過程中，我們會打破國有獨資的局面，向民營資本和其他國有資本充分開放，實現(xiàn)利益共享。”

“股份制改造也會同時建立更具市場化的激勵機制。”蘇曉表示，尚世影業(yè)擁有一支非常優(yōu)秀忠誠的團隊和積極向上的企業(yè)文化。“通過改革，我深信這個團隊可以釋放出更大的活力和創(chuàng)造力，同時公司也能吸引到行業(yè)中優(yōu)秀的人才，壯大這支隊伍。”

顯然，在這樣一家國資企業(yè)的證券化道路中，上市絕對不是最終目的，而是改革的手段。在所有的改革當中，對企業(yè)基因的改革是最徹底和深遠的。走向證券化道路的尚世影業(yè)將會同時擁有“國資”和“民營”的基因，更能把眼前的業(yè)務和長遠的戰(zhàn)略目標緊密的捆綁，成為未來市場上內(nèi)容和渠道并重的領導企業(yè)。

“電視劇”、“上海”和“國資”，這三場戰(zhàn)役的原點恰恰是業(yè)內(nèi)同行先入為主，不約而同給尚世影業(yè)貼上的標簽。在今天看，這三個標簽可能是尚世影業(yè)最不可替代的資本，但是蘇曉和他的團隊絕不會因此被捆住手腳。“尚世影業(yè)有信心通過一場又一場的戰(zhàn)役，把這些標簽淡化，蛻變出一家在國際市場上有競爭力的華語影視領軍企業(yè)。”

（古海）