富安娜：上市不足三年，兩次推出期權激勵

富安娜是家紡行業的龍頭企業，主要生產床單、被罩等床上用品。這家成立于1994年的公司在2009年底登陸中小板，第二年7月份便推出了第一期股票期權激勵計劃，向196位核心技術業務人員和中層管理人員定向增發300萬份股票期權。過了一年多，今年二月份又推出了第二期股權激勵，涉及員工194人。一家上市不滿3年的公司，連續推出兩期股權激勵計劃，這在A股市場并不多見。

讓兄弟們分享企業成長

其實早在上市之前，富安娜就給了公司109名員工一部分原始股，讓員工分享企業的成長。副總經理、董秘胡振超介紹，這109名員工是根據一系列的考核指標和標準，包括員工在公司的工作年限、職務、業績等指標綜合評定的。每一個人的持股比例，也是根據這些指標來分配的。

改制之后，富安娜股份公司的總股本是7000萬股，按照當時的規定，最多能拿出10%的股份來進行員工持股。富安娜就拿了700萬股。總數確定了以后，人員也確定下來，人力資源部門按預先設定的指標，給每一個人打分，再按照分數給每個人分配一個權重，加起來是100%。這個權重再乘上700萬股，算出來就是個人的股份。

當然不完全是算出來多少就是多少，中間還進行了一些微調。因為不能夠完全用分數反映每個人真實的情況。富安娜考慮了一些實際情況，比如有的員工進來才剛剛兩年，雖然時間比較短，但是按照他的貢獻，是可以持有較多的股票的。類似的情況都進行了調整。

上市之前的員工持股機會是唯一的，即便員工在企業工作多年，也只有一次機會。董事長林國芳發現，在上市的過程中，員工持股計劃對大家的激勵還是比較大的。同樣，上市之后還要解決繼續引進人才的問題，如果沒有類似的機會，其他人才進來以后心理就會不平衡。于是有了后來的兩期股權激勵。

2010年7月份推出的第一期期權激勵，富安娜拿出了300萬股，激勵的對象一共196人。2012年2月推出的第二期期權激勵，授予194位員工一共295萬份股票期權。

兩期股權激勵的范圍是高管、骨干和核心技術人員，包括區域銷售、設計師、店柜長、班組長和店員。上市前的員工持股加上兩期期權激勵，涉及員工總數近500人，占公司總人數的十分之一左右。

所謂股票期權，就是給與員工在未來一個時間段以特定的價格購買股票的權力。比如富安娜的第二期期權激勵，行權價是35.65元，行權有效期是自授予日起5年內，行權比例是30%、30%、40%。一般期權激勵會有兩年的等待期，就是說在2014年5月11日起的3年內，員工可以按照30%、30%、40%的比例，以每股35.65元的價格分三批買進富安娜的股票。如果當時每股市場價格高于35.65元，那么高的這部分差價就是員工賺到的錢，可以揣進自己的腰包。當然，如果當時的市值低于35.65元，這時候行權不賺反賠，員工可以選擇不行權，期權激勵也就失去了應有的作用。

賺差價的權力也不是隨便給的。公司會規定了一定的行權條件，在未來的幾年內，公司上下要共同努力，使公司業績達到一定的目標。富安娜二期股權激勵的行權條件是：以2011年凈利潤為基數，2013年～2015年凈利潤增長率不低于60%、90%、150%，加權平均凈資產收益率分別不低于12%、12.5%、13%。這就是“激勵”的意義所在，一方面讓你覺得有奔頭，另一方面你得好好干活。

選擇期權激勵的時機很重要。證監會對行權價格的制定有一定的要求，比如要在“公告前30個交易日的股票平均收盤價”與“激勵草案公布前交易日收盤價”，這兩個中間選一個高的。胡振超說，一般來說，上市公司制定期權激勵計劃的時機，一般會選擇股價比較低的時候，這樣可以減輕大家行權的壓力。像今年年初的時候，股價比較低，富安娜就選擇了那個時間去做。2012年大盤又跌了很多，也都是不錯的時機。

實施期權激勵，企業要支付一定的期權費用，對財務支出來說是一個很大的增量，所以做股權激勵對業績多多少少會有一些影響。

期權激勵能否成功也有不可控的因素，那就是股市的系統性風險。像2012年股市的大幅度下跌，就使一些A股上市公司制定的行權價高于流通股的價格，期權激勵計劃流產。“上市公司唯一能做的就是把業績做好，”胡振超說。

富安娜的第三期股權激勵目前為止尚未計劃，但是胡振超表示“不排除今后會繼續做”。因為要計算期權費用，連續再做的話，又增加了一塊兒費用，尤其是在經濟不好的情況下，對業績的要求會更高。“先看看看前兩期激勵的情況吧。”

拿什么吸引員工

胡振超覺得，富安娜最吸引員工的一點，是企業的聲譽和對員工職業生涯的影響，其次才是股權、期權、薪酬等“實際”的東西。運行規范，效益良好，在行業內有知名度，是企業給員工的無形資產，也是現在的年輕人更看重的東西。“富安娜一直是家紡行業的黃埔軍校，很多員工會被其他的家紡企業挖走，所以在我們這里鍛煉過有可能給他們以后的職業生涯奠定一個良好的基礎。”

股權激勵肯定也有很大的作用。“昨天實行股權激勵，今天大家就玩命干活，這種情況當然沒有。但是能感覺到大家對公司的責任感明顯加強了，會更自覺自愿地工作，更像關心自己的家一樣來關心公司的一些問題。這樣的變化是有的。”

當然，沒有什么東西是萬能的，股權激勵也不是留住員工的“金手銬”。就在富安娜第二期期權激勵5月份的 授權日之后不久，便陸續有十余名獲得期權的員工放棄期權，選擇離開。這是人們利益權衡的結果。期權是一種未來的不確定性收益，如果有現實的更確定性的收益，當然人們會傾向于選擇后者。

除了比較長期的期權激勵，富安娜還有很多短期激勵手段，比如年終獎、績效工資、員工福利等待。

人們將激勵分成短期的、中期的和長期的。像期權激勵，一般是2年等待期加上3年執行期，五六年的時間，應該算是長期激勵。但是時間過去之后，它就變成短期激勵了。企業還得想新的激勵辦法。

胡振超說，正因如此，激勵應該是一個循環的過程，而且還可能根據社會的發展不斷調整。“我們很注意這種長短期激勵機制的結合。有長期激勵的，就是有股票數量比較多的，短期激勵就可能少一點，比如工資少漲點。手里股票期權比較少或者沒有的，在調整工資的時候，就會有傾斜，讓他們多拿一點工資。”