集權與放權

今年是鼎漢技術成立10周年。今年，董事長顧慶偉把公司總裁的位子給了職業經理人。他打算以后專心看路，執行的事交給下面的人去做。

股權要適度集中

顧慶偉不很贊成剛成立的公司股權過度分散。這大概源自他創業初期的切身體驗。

2002年公司成立的時候，規模挺小，注冊資金100萬。3個創始人，股權基本上各占三分之一，相當于都是董事長加總經理；顧慶偉稍微多一點，33.4%。當時的業務主要是代理軌道交通行業的一些通信類產品。

做了兩三年，3個人的意見開始不統一。顧慶偉覺得光做貿易沒意思，雖然來錢快，但企業沒價值。他看到中國軌道交通行業的發展機遇，想在信號電源這個細分市場深耕下去，開發出自己的產品。

顧慶偉出身華為，在那里工作了6年。華為人對技術和產品的專注給他留下了深刻印象。他也堅信，中國鐵路和城市地鐵的發展，與歐美日相比有很大差距，經濟的發展必然要解決交通問題。

另外兩個同伴不看好這個行業，又覺得搞開發、搞生產太復雜。他們選擇退出，顧慶偉接手了公司。從2005年底開始，主要由他1個人在經營。

創業伙伴中途散伙給了顧慶偉一個教訓：創業初期最好先選一個老大出來，如果是3個人，有一個人持股40%也行，50%也行。這樣有利于決策，也有利于形成團隊的凝聚力。人跟人在一起，一定會有矛盾分歧，股權上一定要形成一個良好的決策機制。

自己成為真正的老大之后，顧慶偉把跟軌道交通信號電源無關的業務全部砍掉，專注于這個細分市場的研發和拓展。市場也證明他的做法是正確的。鼎漢技術趕上了中國軌道交通大發展的好時機，京滬、京廣、京九等六大干線，京滬、京廣、鄭西等幾條高鐵，北京、上海、廣州、深圳等幾大城市的地鐵，都用到了鼎漢的產品。

“我們公司從成立就沒有刻意說要上市，完全是水到渠成。我們2007年10月份做完股改，2008年創業板就已經有風聲往外推了，推出來應該是2009年3月份，創業板推出來我們直接就奔創業板。”

話雖如此，為了上市，鼎漢還是做了一些工作。顧慶偉創業之前是北方華為財務總監。“董事長、總經理必須要懂財務，在公司架構、財務治理這方面，是非常有好處的，”顧慶偉說。起碼就他自己來說，在股權架構的搭建上，他是花了點心思的。

2006年，顧慶偉成立鼎漢電氣，出資人是他和夫人，注冊資本300萬元。后來進行了股權轉讓，其夫人自己退出，顧慶偉持有82.64%的股份，是控股股東，另外兩位自然人持有余下的股份。

隨后，又經過一番與鼎漢技術的轉讓，到上市時，鼎漢電氣成為鼎漢技術的控股股東，占股37.52%。顧慶偉是鼎漢技術第二大股東，持有33.02%的股份。顧慶偉間接和直接持有鼎漢技術的股票，是實際控制人。

股改時，鼎漢技術還引進了機構投資者：中國風險投資公司、中國寶安集團控股有限公司和興燁創業投資有限公司。這樣，鼎漢技術上市前的股權結構就是：一個母公司（37.52%），3個機構投資者（共計大約8.5%），顧慶偉（33.02%）和幾位持股的高管（共計大約20%）。

顧慶偉說，設立母公司是為了將來進行一些行業內的相關性投資。而風投不僅能帶來資金，還能提供一些戰略上、行業上的建議。其中一家風投對軌道交通行業也很感興趣，天天在看這個產業，就給鼎漢科技提了些好的建議。“具體的管理上我認為不會有什么作用，因為他們畢竟是搞投資的，對實體管理可能還沒弄明白。”

客觀上風險投資還有一個作用，就是敦促企業的管理更加規范。“上市之前，你的報表是自己在看。風投進來了，你的季報、半年報、年報都要給投資者看。”

用人要充分授權

去年，顧慶偉發現有一個商業機會，于是提出來在董事會的戰略委員會表決。除了另外一位董事贊成，其他人都反對。議題被擱置下來。“過不了那就過不了吧。”顧慶偉并不介意。

雖然是大股東和董事長，但在董事會決策時，顧慶偉似乎并沒有什么“特權”。鼎漢技術的董事會一共9個人，其中3位獨立董事，1位來自母公司鼎漢電氣的董事，其余4位都是鼎漢技術的高管，總裁、副總裁、財務總監、人力資源總監和商務總監，都在董事會里。在董事會權限范圍內的決策，一人一票。“這保證我們決策好多東西不會出現重大失誤，”顧慶偉說。

他相信集體智慧。“我們每做一個決策，都會從財務、市場等各個角度考慮一下，講講公司會面臨的風險，這樣大的方向就不會有什么問題。”或許是做過多年財務，顧慶偉略顯保守，但他并不認為這是壞事。“在經濟不好的時候，保守一點是對的。將來好的時候，你的步子邁得太大，太激進，太為了效益而效益，也會很麻煩。”

過去，顧慶偉既是董事長又是總裁，又決策又執行。“我今年把總裁辭掉了，專門做董事長，帶董事會。”現在他給自己劃定的“地盤”是：公司戰略制定、隊伍培養和文化建設。新上任的總裁在鼎漢技術干過兩年多的副總裁，技術出身，同樣來自華為。日常經營、日常管理都是總裁去做。顧慶偉說：“動嘴的我在干，動手的他在干。”

他花了快10個月時間完成角色的過渡。雖然難免有手癢的時候，但他想得明白，也就能夠慢慢放開，慢慢開始喜歡和享受自己的新角色。

今年公司好多簽字，顧慶偉都不簽了。“去年什么報銷、什么費用、什么投入，好多是我簽，其實在我簽之前已經有好幾個人都簽了。最清楚情況的是第一個人，但是要承擔責任的往往是最后一個人。”

顧慶偉知道，簽字流程越長，越難以分清責任，過程流于形式，失去效率。

“如果公司的事都是董事長干了，那多累。下面的人沒有鍛煉的機會，成長不起來，你就永遠這么累。你的精力也有限，很多事想管也管不好，累也白累。”

授權的基礎是信任。顧慶偉覺得，信任首先來自自己。“你今天對這個人不放心，明天對那個人不放心，將來跟這些人之間就會有隔閡、矛盾和沖突，大家就很難把工作做好。你越是放心，越信任他，他也就越信任你，越能夠把工作做好。”

鼎漢技術也有制度保障。首先是劃清權限范圍，哪些權限是經營班子、是總裁的，哪些權限是副總裁的，哪些權限是在董事長這里的，通過內部的一些機制，基本保證分工明確。

“我是很尊重總裁的。因為你是考核他，如果你不給他這些權力，不給他搭隊伍的權利，投入的權利，將來他是很難完成目標的。只要是他的權限能做出決定的事，我一般不會插手。”

顧慶偉還打算明年加強審計力量。不僅是對財務的審計，更重要的是對業務的審計。比如業務本身做得合不合理，是不是足夠有效率等等，讓放出去的權力產生真實的績效。

他覺得自己現在輕松多了：原來是董事長兼總裁自己考自己，挺麻煩的。現在的任務簡單多了，制定目標，讓員工去干。他相信這樣對企業將來的發展是有好處的。