微案例 一個PE眼中的公司治理

我以前是深圳創(chuàng)投協(xié)會會長的時候，廣田股份的董事長葉遠西是中小企業(yè)協(xié)會的會長，協(xié)會和協(xié)會之間就有一些交集。一個特別有意思的事情是，中小企業(yè)協(xié)會很多企業(yè)都是我投的，做IPO了，結果他自己的企業(yè)沒有上市，他就來跟我來談這事兒。

其實當初我沒有看上他這個企業(yè)，因為我覺得裝飾公司不是特別好的一個商業(yè)模式。但是對他做完調研以后，我突然發(fā)現(xiàn)這家裝飾公司有點兒意思。第一個是這個公司的文化很有凝聚力，你會發(fā)現(xiàn)很多員工干了超過10年，在深圳這種事情是很少出現(xiàn)的。第二個就是這個公司的業(yè)務比較規(guī)范，管理得比較到位。第三個就是董事長有特別開放的胸懷，他很容易聽進去別人的意見。

我們投資廣田以后，幫他們做了以下幾件事兒。

在業(yè)務規(guī)范上下了一些工夫。以前這個公司有房地產業(yè)務，還有掛靠業(yè)務，這兩塊肯定是要砍掉的。這對企業(yè)是一個很痛苦的過程，因為砍掉業(yè)務就等于砍掉錢。但這就是規(guī)范的成本。我跟他講，要想IPO走公眾公司的道路，剛開始這個陣痛是一定要忍受的，所有的規(guī)范成本都會得到資本市場的加倍補償。實際上也是這樣的，廣田做完這種規(guī)范以后，業(yè)務增長有目共睹。我們進去的時候才不到4000萬利潤，2012年前三季度都過了兩億了。其實廣田股份得到了更多。

在公司治理結構上更加規(guī)范。我曾經對董事長說過，我們帶不來市場，也帶不來業(yè)務。但是我們可以給你帶來讓公眾更容易看懂的這種規(guī)范。

廣田股份原來是家族式管理，董事長自己說了算。我們進來以后，幫他把股東會、董事會、經營班子這三層治理結構理得更順一些、更規(guī)范一些。我說做企業(yè)不能靠你個人的魅力和威望來管理，還是要靠制度。

像廣田這樣有領袖型領導的公司，最大的好處是執(zhí)行快，不好的地方是，如果領袖的方向錯了，這個公司就會走彎路。我就告訴董事長，雖然這個公司是你說了算，但是要會聽取別人的意見，公司戰(zhàn)略的制定和實施都必須通過治理結構來完成。我們告訴他股東會怎么開、董事會怎么開、獨立董事怎么發(fā)揮作用，這個過程中他不好的主意就會得到修正。而不是像有的公司那樣，董事長一個人一說，底下就干起來了，干完以后董事會才知道。廣田不存在這個問題。

財務方面的獨立董事是我?guī)退扑]的，是一位業(yè)內比較知名的教授，當過很多上市公司的獨董。他進來以后，針對整個公司治理結構的改善和規(guī)范，也下了比較大的功夫。

在公司的戰(zhàn)略發(fā)展上更加注重研發(fā)設計。我們給他灌輸?shù)睦砟罹褪牵瑥V田雖然是裝飾公司，但要按照高科技公司的標準來做才會超越別人，所以要更加注重研發(fā)和設計，以及項目經理等現(xiàn)場人員的培訓。那時候住建部有一個政策，就是2009年以后，新的商品房逐步要從毛坯房過渡到精裝房。廣田抓住了這個機會。業(yè)務范圍從原來的酒店裝修拓展到商品房裝修。最多的時候，廣田在全國有上萬名員工。這對公司的現(xiàn)場管理和流程管理能力，都是很大的考驗。我們幫助廣田建立了項目經理培訓學院，專門培養(yǎng)現(xiàn)場管理人員。這為以后整個的業(yè)務發(fā)展打下了一個比較好的基礎。

在一般人的印象里，裝飾公司的技術含量都不高。所以我們還一起建立了廣田綠色裝飾技術研發(fā)中心，要把廣田打造成一個科技型的設計公司，而不是一般的裝飾公司。

在IPO過程當中，我們的責任就是讓他們少走彎路。廣田的業(yè)務量是相對比較大的，要求中介機構對他的服務要相對比較細致和專業(yè)。我們幫助引進了一個原來做過亞廈股份和金螳螂的保薦團隊——這兩家公司都是裝修類上市公司。這支保薦團隊對這個行業(yè)更熟悉。

因為從來沒上過市，很多企業(yè)對中介機構提的一些規(guī)范性要求不太理解，我們就告訴企業(yè)為什么中介機構要這么處理?；蛘咧薪闄C構對企業(yè)有不理解的地方，我們會和中介機構協(xié)調，告訴他們企業(yè)有一些什么樣的特點，什么樣的處理的方式可能更好一點。實際上我們是充當了企業(yè)和中介機構之間的協(xié)調者的角色。當然最后在IPO的整個過程中，廣田股份相對而言還是比較順利的。