人人都是班組長

在富士康式血汗工廠把員工當機械使用的管理模式雖遭詬病卻大行其道的今天，國投大同能源有限責任公司下屬國投塔山煤礦的班組建設模式不僅實現了安全管理的突破，而且散發著國企以人為本的中國式民主管理的光輝

山西大同，地下500米深處。

頂板上一排排燈管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滯般的黑暗面前顯得蒼白無力，到了人的肩膀處就戛然而止。手持式強光礦燈照耀下，僅能露出一小塊圓圓的、濕濕的水泥地面，顯然是時常有人沖刷，有些地段還有積水。綿延不斷的液壓支柱廊道中，一群礦工靈活地側身穿梭而過。目力可及的范圍內，彌漫著黑暗和逼仄帶來的巨大精神壓力。

沒有下過煤礦的人，很難想象里面是怎樣的壓抑和危險。“老話常說，礦工就是四塊石頭中間夾著那塊肉。”國投大同能源有限責任公司副總經理楊天宇說。

國投大同能源有限責任公司（以下簡稱國投大同）是國家開發投資公司下屬全資子公司國投煤炭有限公司的控股企業，主要經營塔山煤電一體化項目。公司下屬單位有國投塔山煤礦、國投大同電廠和鐵路裝車站。盡管生產設備和操作流程早已實現了現代化，但危險如同礦井中的黑暗一樣，屢驅不散。為了降低安全風險，2010年下半年起，國投大同公司聯合北京八九點管理咨詢公司，開展了旨在加強基礎管理的系列活動.其核心為班組長輪值制度，即所有的班組成員都要在固定時限內，承擔起班組長的管理責任和權力，并享受相應待遇。同時，按照以人為本的指導原則，積極激發每一位員工的潛能。

這項活動開展以來，不僅在安全方面實現了較大突破——2011年、2012年國投塔山煤礦連續實現了零死亡、零重傷、零輕傷的“三零”目標，而且使得人員綜合素質和員工歸屬感明顯提升，煤炭行業普遍面臨的人員流失狀況得到了根本扭轉。

國投塔山煤礦的上述實踐引起了煤炭行業主管部門和同行業企業的關注，至今已有數十家煤炭企業前往進行調研、學習。2013年1月15日，國家安監總局、國家煤監局、中國煤炭協會、中國能源化工學會聯合下發文件，向全國煤炭行業推薦國投大同煤礦的班組建設經驗。2013年4月18日，山西省煤炭工業廳召集了全省32個煤礦試點單位的66名礦長和班組管理負責人，在國投大同公司召開“人人都是班組長”試點單位培訓班。中國煤炭協會也在該礦舉辦了兩期“烏金藍領工程”班組長素質提升強化現場培訓班。與會人士表示，希望通過這樣的培訓，進一步將塔山煤礦在班組建設方面的成功經驗推廣到更多的煤炭企業。

管理“以人為本”

2010年4月的長沙，空氣中彌漫著山茶的香氣和初夏的焦躁。坐在班組建設學習班的課堂上，時任國投大同公司副總經理曹亞東顯得有些焦慮。

年設計產能為240萬噸的塔山煤礦2008年9月28日投產以來，運轉總體雖然比較順暢，但一直存在一些安全隱患。前不久，甚至還發生了人身傷亡的慘劇。痛定思痛，國投大同公司經營班子一致認為，根源在于班組建設。

“現在的多數煤礦已經實現了高度機械化作業，也需要大批高素質的礦工和現代化的基層管理方式。但實際上，大多數煤礦還遠遠沒有實現。“在臺上講課的北京八九點咨詢公司CEO江廣營認為，礦工素質亟待提高和管理方法亟待改進是國內大多數煤礦需要解決的難題，也是多數安全問題的關鍵原因。

出于對江廣營觀點的認可，會后曹亞東向公司經營班子做了詳細匯報，時任總經理現任董事長的馬占田非常重視，立即將八九點公司團隊請到了大同。

江廣營觀察發現，與國內其他煤礦一樣，塔山煤礦工人大多數沒有受過系統文化教育，安全意識也比較薄弱。班組長們是從農民工生產骨干中和優秀技術工人中選拔至基層管理崗位的，除了自身管理觀念的陳舊、管理能力的不足外，管理方法也比較簡單、粗放，負激勵過頻成為班組良性運轉的隱患，員工自嘲煤礦管理“只會罰不會獎”。

由于塔山煤礦組建時間短，上述問題更加突出。幾百名礦工分別來自全國14個省市，流動性很強。“往往放一個假期，好多員工就不來了。”國投大同副總楊天宇透露，2008年流失人員就超過60人，流失率超過10%。

基于這樣的現實，江廣營提出：“大同煤礦工人需要通過現代化班組建設，完成從被管理者到管理者的轉型，從而系統性地解決塔山煤礦面臨的問題。但決不能僅僅圍繞班組建設而談班組建設，應該用系統思維看待這一問題。”所謂系統思維，就是認識到班組建設是其他一切管理的落地抓手，而班組中的員工則是這個抓手著力的重中之重。“沒有人的現代化，就不可能實現企業的現代化。沒有現代化的班組建設模式，就不可能實現人的現代化。”

根據上述問題，公司經營班子與北京八九點咨詢公司制定了一整套計劃，力圖通過對標最佳實踐、緊跟方針政策、緊密聯系實際等手段，扭轉塔山煤礦這種管理依賴個人、傳統的陳舊做法。國投大同隨即組織了塔山煤礦98名班組長和中層干部，分兩期進行了前期培訓，由江廣營及其團隊為其講述班組建設新理念和管理新工具。

2011年開始，一場靜悄悄的革命在國投塔山煤礦開始了。

全員參與、七大機制

“現在，請輪值班長交接紅帽子！”

在國投塔山煤礦掘進區生產班的班前會上，一名礦工將一頂紅色的安全帽遞給了對面的礦工。

在井下，紅色安全帽是班組長身份的象征。接過紅帽子的普通礦工將在若干天內成為這個班組的輪值班長，具體時長則由各班組自行確定。在輪值期間，他將全面擔負起班組長的管理職責。

輪值制度只是“人人都是班組長”的七大機制中的一項。 另六項機制分別為“賽馬、榮譽、分享、評議、活力、鏈鎖”。“所謂榮譽機制，就是班組內部用評議的方式，選擇出每天的安全之星、質量之星、學習之星、創新之星，累計為月度、季度、年度之星，并據此累計量最多者為年度先進工作者或者企業標兵。”國投大同公司的董事長馬占田說，“開始，還擔心大家評獎時實行輪流坐莊，實際這種情況并沒有出現。評選的結果和我們旁觀的感受是基本一致的。”

更關鍵的是，基層員工對這項改革表現出了莫大的興趣。

“在傳統的管理結構中，火車跑得快，全憑車頭帶。現在則是動車組式的管理方法，每一個人都是管理者，每一個人都在發力推動班組向前。”江廣營總結這一管理模式的最大特點。選煤廠生產廠長孫光炬則表示：“原來都是領導制定制度，班組長負責宣讀執行，員工只有聽命的份兒，不公平、不公正、不透明。現在所有的制度都是全員參與制定，參與管理，一體遵照執行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2011年開始，上述改革在各區隊的推進很快取得了良好的效果。“推進前，綜采區在區隊之間的評比中總是墊底，試點后一下子沖到了最前端。”一名副礦長稱贊道 。

在正確認識的基礎上，七大機制較好地做到了以人為本、全員參與，更關鍵的是采取了工學模式。“所謂工學模式，就是以標桿為師，以實踐為師，以工作為師。”據統計，兩年來輪值班長的合格率達到了80%以上，積極性持續高漲。他們中的三名優秀代表已經被提拔為區隊長。

隨著員工業務能力的提升，國投大同的運營更加穩定、效益穩步提升。在保障安全的前提下，生產效率、營業收入和員工收入屢創新高，取得了良好的經濟效益和社會效益。2013年4月開始，國投大同進一步擴大了輪值范圍，各區副區長已開始輪值區長。

礦工的覺醒

在塔山煤礦的食堂里，所有人安靜而斯文，偶有交談聲音也很小。“此前，這里跟別的煤礦食堂一樣，大家吃飯時喧囂如市。喝酒劃拳，高聲呼喝，遍地酒瓶和煙蒂，直至深夜，餐廳都不能正常下班。”在馬占田看來，這樣的變化就是基層班組建設的功勞。

由于特殊的作業環境，煤礦工人性情豪放甚至粗野，“吃飯喝酒打老婆”是不少煤礦工人家庭的真實寫照。

“不少人叫我們‘煤黑子’，甚至我們自己都看不起自己。”郭文權，是綜采區生產班的礦工。2003年非典肆虐期間，他是小湯山醫院執勤的武警戰士，并因此榮立集體三等功，妻子則是小湯山醫院的一名護士。復員后，小兩口回到了大同。從光榮的英雄戰士到礦工，郭文權很長時間難以接受，情緒低落，下了班經常打麻將、喝酒。夫妻時常爭執。班組建設開始后，郭文權像變了一個人一樣。妻子的學歷高一些，他就經常向妻子學習文化，跟孩子坐在一起比學習、比提高。

在年終的文藝晚會上，郭文權夫婦還把發生在自己身上的變化搬上了舞臺。演出贏得了雷鳴般的掌聲，也引起了工人的強烈共鳴和好評。

當班組長的壓力也是動力。“班組的家屬都說家里更和諧了，自己老公更愛學習了。”原來國投塔山煤礦的圖書室里，多數是武俠小說等消遣類書籍，現在在多數員工的強烈要求下，科技類書籍成為了主導。馬占田認為，“人人都是班組長”的班組建設對員工素質的提高比送進大學培訓效果還好，因為接地氣。

“都說國有企業有優越性，那么國有企業的優越性究竟體現在哪？”馬占田總結說，“依我說，不僅僅是更好的工資福利待遇，更重要的是人性得以升華，人格得到尊重，主觀能動性得到更好發揮，工人階級的主人翁地位得到充分保障。”

從這一角度上說，“人人都是班組長”與新中國成立初期的鞍鋼憲法中“兩參一改三結合”的精神實質頗多相似。

山西煤炭管理局副局長徐占成到塔山煤礦考察時，聽了馬占田的匯報后半信半疑，于是親自下井。升井后他贊不絕口：“老馬，可不簡單哪！塔山煤礦的做法使職工權益得到了更好的保障，是社會主義制度下尊重人權的生動實踐。”

“國投大同將把人本理念為主的班組建設作為企業文化，持續提倡并堅持下去。”馬占田表態。