神二代CEO的艱難時世

接任一個舉世矚目的明星公司，還是在一個光耀如神般的CEO前任之后，是什么樣的感覺？恐怕沒有人比蒂姆·庫克（Tim Cook）感觸更深了。無論現在他做什么，外界總有聲音說：“如果喬布斯在……”。

是呀，誰讓他有個神一代的CEO喬布斯呢？

好在，庫克不是孤獨的，他還有一些經驗和教訓可以借鑒。

借鑒1：從杰克·韋爾奇手里接過通用電氣權杖的杰夫·伊梅爾特，他都被外界拿來與韋爾奇比了十一年。

借鑒2：在比爾·蓋茨退居二線當甩手掌柜后，被推向微軟前臺的史蒂夫·鮑爾默，直到如今還有聲音認為“蓋茨應該接任鮑爾默重新出任微軟總裁”。

借鑒3：從華爾街戰神桑迪·威爾那里繼承衣缽，管理當時已經四處漏水的花旗集團艦隊的查克·普林斯，最終未能走出前任陰影和堵住漏洞帶好艦隊，黯然下崗。

縱觀這些成功的或失敗的經驗教訓，可以總結為在傳奇前任的光環和烙印下繼續掌舵固然像陷入詛咒般痛苦，但是如果能做好“息事”、“寧人”兩大功課，堅持走出自己的路，還是能闖出一片屬于自己的天地。

息事功：絆腳石放在合適的地方就可能成為成長的階梯

沒有危機就不會有過任務，打麻將能處理好事情，繁體能化危為機，變絆腳石為成長階梯；而處理不好了就可能將自己推向懸崖。因此，神二代CEO的第一功課，是息事功。

伊梅爾特絕對是個非常悲催的CEO。2001年他上任通用電氣CEO的第二天，美國就遭遇了911恐怖襲擊。在這場悲劇里，通用電氣的直接損失是兩名員工喪生；通用電氣娛樂事業部因在NBC播報9·11事件而占用了廣告時間，損失數百萬；通用電氣保險業務因賠付額高達6億美元。間接的損失是隨后大批航空公司因業務劇減而倒閉危險，飛機引擎訂單銳減，影響了通用電氣收益最高也是最穩固的產業就是航空事業部。

但某種程度上，“9·11”事件又幫助了伊梅爾特，讓他在世界面前以他的新身份表現了擔當、決斷與能力。伊梅爾特將盡可能多的通用電氣電動發電機送往世貿大樓，恪守了在危機中作為領導者要遵守的首要原則：讓人們能看到你。伊梅爾特是最先幾個給紐約市長魯迪·朱利安尼（Rudi Giuliani）打電話的人之一，他提供了通用電氣能夠給出的一切保險支援，并向市場發出公司不會受此影響的有力訊息。

命運多舛還體現在“9·11”事件的陰云沒散去，兩個月后，又爆發了舉世矚目的安然財務丑聞，引發了對大公司財務的普遍質疑，通用電氣不可避免地受到了影響，股價大幅下跌。在伊梅爾特上任的第一年，通用電氣結束了韋爾奇時代連續十多年收入和利潤兩位數的增長紀錄。

巨大的反差使人們又想起了輝煌的韋爾奇時代，但是，伊梅爾特頂住了壓力，并利用美國經濟將走向停滯和衰退的判斷，宣稱“我們必須要變革我們的公司。”與韋爾奇更愿意獲得華爾街的追捧、采用頻繁收購的方式來實現公司市值的增長、熱衷于金融業務不同，伊梅爾特更愿意看到實業的進步。

庫克上任蘋果CEO一年多以來，牽一發而動全身的事也不少，比如蘋果地圖事件，比如富士康事件。

用蘋果地圖替代谷歌地圖體現出蘋果求變的心理，但同時也暴露出蘋果為提升企業利益（“地圖事件”就是與谷歌的利益之爭）而損失用戶體驗。為此，庫克不得不于9月29日在官網致歉，并推薦用戶嘗試從應用商店中下載其他地圖應用作為替代品。而這也被外界解讀為喬布斯是根本不會將如此不蘋果的體驗推向用戶的。如果喬布斯還在的話，庫克就沒有機會繼續領導蘋果公司了。

富士康事件上，庫克的反應讓他得分不少。2012年1月，《紐約時報》發表文章批評負責組裝蘋果大部分產品的富士康公司中國工廠工作環境惡劣。這不是媒體第一次對蘋果組裝工廠工作環境惡劣的報道，只是喬布斯從來不認同情況有這么嚴重。庫克卻親自前往富士康，讓攝影師拍下了整個過程，在富士康的廠房里面談論人權，盡力幫助改善工人工作狀況。后在投資會議上庫克還強調過這件事情。且大方表示自己理解這樣的感受，因為自己也在阿拉巴馬州和弗吉尼亞州造紙廠工作過。此事之后，蘋果對外界的形象柔化不少。

庫克的道歉和危機公關給他贏得了一些尊敬，但是這也需要平衡。作為一個CEO，如果總是需要忙著去解釋，忙著去道歉，那么他還有什么時間來看清公司的發展方向，鼓勵創新呢。2003年出任花旗集團CEO，2007年被迫離職的普林斯就總是忙著救火：世通事件，帕瑪拉特事件，英國的債券事件，中國的投行事件，次貸危機，一而再再而三，讓普林斯被外界懷疑他的風險控制能力和領導花旗這艘金融航母的魄力，而最終只能黯然下臺。

寧人功：神壇周圍，各從其類

CEO的另一項能力是“寧人”，讓內部人才沒有怨言，才盡其用，讓外部人脈為我所用。特別是明星前任往往有大量忠實粉絲布滿神壇，CEO能否讓這些粉絲各從其類，甚至來幫助自己補上短板，實現如虎添翼，就是個大考驗。

伊梅爾特有一些好的經驗。每個半月的周五，伊梅爾特都會舉辦通宵派對—邀請公司的185名管理人員中的一名，僅一名，去位于康涅狄格州的家中休閑用餐。參加過的人都評價這是“一個更好的了解彼此的機會”。伊梅爾特還每月都舉辦晚宴，和10名決策者以及外部“思想領袖”一起辯論領導藝術。

對外關系上，伊梅爾特最引人注目的是擔任奧巴馬總統的就業競爭委員會主席。這個職務對伊梅爾特的國際客戶很有分量。

庫克在上任蘋果CEO以來也一直在做著各種努力，讓客戶、投資者、員工和媒體滿意。庫克知道他身邊需要不同類型的人來彌補他的不足，就像喬布斯需要有庫克來彌補他的弱點那樣。但是很不幸的是，庫克在用人上犯錯了，幸運的是，庫克修正得很快。一是解雇IOS主管斯科特·福斯特（Scott Forstall）。福斯特被解雇直接導火索是他不愿為蘋果地圖的失敗負責，根本原因是“蘋果的高管團隊只有一個‘敵人’，那就是福斯特。”解雇了福斯特后庫克表示，盡管福斯特才能、經驗和履歷出眾，但他的個性是一大問題，并影響了蘋果的工作。合作是比任何一款產品都重要的事務。

二是解雇約翰·布羅維特（John Browett）。2011年才聘請的有著歐洲電子零售商Dixons背景的布羅維特上任后開始裁減零售店的員工數量，減少他們的工作時間，使零售店的運營更“簡潔”，即使這意味著犧牲一部分購物體驗。庫克通過解雇及時停止了這種不蘋果的做法。

三是宣布51歲的高級副總裁鮑勃·曼斯菲爾德（Bob Mansfield）退休后兩個月又重返蘋果并獲晉升為“技術”主管。如此短時間內的一走一回一升，不禁讓人懷疑蘋果公司的高管層是不是發生了什么事情，庫克是否對自己的團隊有足夠的了解？

在與高管們磨合的同時，這個曾經稱不喜歡出名的CEO，現在對外關系上倒是做得不錯。比如，與投資者的交流。喬布斯很少屈尊會見投資者，那是時任COO的庫克的任務。現在，庫克會以CEO身份直接面對投資者，他還決定向股東支付分紅，這也是蘋果17年來的第一次，每股2.65美元的股息派發堵住了許多投資者的嘴。這些年來他們沒少抱怨蘋果坐擁1000億美元現金卻讓他們沒有甜頭可嘗。

走自己的路，讓別人說去吧

在明星前任的光環下，最安全的做法莫過于沿用前任的做法。但是長期以往，隨著市場的變化，蕭規曹隨可能不再適宜。那時，公司再要調整轉型，可能就會難上加難。所以，最理想的應該是，一開始就應該想好自己要怎么做，然后沿著自己的設想走自己的路，實踐自己的領導力。

伊梅爾特堅持在通用電氣做了兩件事，從而在這頭巨象上打上了自己的烙印。

一是調整業務結構，剔除大眾化（如塑料）、高風險（如保險）或與其核心業務相去甚遠（如電視）的業務，將通用電氣與綠色聯系在一起，從依靠并購，轉向刺激內部業務高速成長。

2004年，通用電氣的夏季戰略規劃會議，伊梅爾特提出貫穿六大業務需要設定共同主題—“綠色”。在綠色這個平臺上，水處理和金融貸款等，這些原本不相干的業務通過互相交流，共同設定目標，運營將更為有效。

此戰略一出，反對聲音迭起。伊梅爾特拿出了他的銷售員本色和強硬的管理風格，推翻了高管投反對票的結果，告訴他們，綠色正是這家公司前進的方向，這個團隊必須得信任他。

現在，伊梅爾特用數字讓那些唱反調的人閉上了嘴巴。根據品牌咨詢公司Interbrand的統計，多虧了“綠色創想”，GE品牌價值增長了16.9%，現在達到516億美元。2005年，通用電氣還只有17個“綠色創想”的產品，現在已經增加到了60多個，覆蓋到所有的業務部門。

二是實現研發規模倍增。

伊梅爾特真正希望大幅整頓的一個領域是GE的全球研究中心，紐約和班加羅爾的原有實驗室得到擴張，并在上海、慕尼黑、里約熱內盧開設了新的實驗室，共聘用了約3000名專屬研究人員，實現了研發規模倍增。

2007年通用電氣推出的混合動力火車頭。當時運輸部門負責人認為這個產品不會成功，很大程度上是因為沒有一家公司生產的電池儲電量足以使發動機拉動5萬噸的貨運火車。而伊梅爾特堅持要研發部團隊解決這個難題。現在，這款火車頭的銷售量已經超過4000臺。

庫克在走自己的路上壓力山大。對于蘋果的庫克元年，外界對他總體評價不錯。確實，零負債，且市值、盈利能力驚人的蘋果著實沒什么好讓人擔心的。但是自2010年發布iPad以來，蘋果尚未推出一款突破性的產品。所以，也許發布一款屬于庫克帶領下創造的創新產品，或許是庫克只能成功不能失敗的走自己的路的開始。

堅持住，庫克，以及中外神二代CEO們！