沒有路標的時代

過去，我們常說：“跨國公司的現在就是我們的未來。”中國企業不用判斷未來，跨國公司已經替我們探索了未來，我們只需要抄近道追趕即可。

那是一個路標清晰的時代，每前進一步都有參照物。海爾的張瑞敏說：“中國改革開放30多年來，獲得了全世界公認的高速增長，但我們只不過是追趕型成功，追趕型最大的特點就是你是有路標的，有追趕對象的，有模式可借鑒的，當然，再加上中國可以集中力量辦大事的特點，怎么能不快？”“可如今最大的問題是，路標在哪里？我們將進入一個沒有路標的時代。”

過去，介紹一家中國優秀企業，經常貼上“中國的XXX”的標簽。比如，史玉柱的巨人集團曾經想當“中國的IBM”。

確實，過去，聯想前面有HP、戴爾，現在聯想出貨量已經世界第一；過去，華為前面有思科、愛立信等，現在，華為營收已經排名第一；過去，松下、索尼可以作為海爾的標桿，現在，松下、索尼已經深陷困境。

很多行業，中國的龍頭企業已經進入世界第一陣營，這些企業已經失去了追趕的路標。

習慣于循路前行的企業，一旦失去路標，就等于失去方向。

二戰后快速崛起的國家，經常被稱為追趕型國家，如日本、韓國、中國等。追趕型國家最突出的特點是發展速度超快，像中國連續30年GDP增速達10%左右，只有追趕型國家能夠達到。中國企業的增長速度達到30%～50%是常態，連續多年翻番也很正常。對于已經成熟的跨國公司來說，這樣的增速是極其危險的。

當路標很清晰的時候，“學習雷鋒好榜樣”就是企業最基本的做法。所以，學習、模仿、改良是基本手段。沒有品牌，沒有技術，沒有核心競爭力，帶病發展，企業照樣做得很好。

路標清晰時，中國企業飽受詬病，但并沒有耽誤企業的發展，那些中國企業的批評者經常跌碎一地眼鏡。

中國企業做大了，中國經濟成熟了，中國GDP從高速進入了中速發展時代，但中國企業已經或正在失去路標。

失去路標的危險，從日本家電業最近的困境就可知道。二戰后，日本家電業也處于追趕狀態。日本家電業當下的困境，就是失去路標后沒了方向，僅僅按照慣性運作。連曾經作為中國家電業標桿的日本家電企業都深陷困境，中國家電企業下一步的方向是什么？難怪張瑞敏發出“失去路標”的感嘆。

失去路標后，企業有兩種做法，一種是慣性做法；另一種是創新。

如果營銷環境沒有大的改變，那么，慣性做法是合適的。日本家電企業一直就是這么做的，在世界家電市場沒有飽和之前，這種做法也是有效的。

如果營銷環境發生大的改變，那么，新環境會埋葬舊有的一切，并且與規模無關，只有創新者才能夠生存。

過去，我們把創新當作生存的必要條件，這是錯的。只有在環境發生變化時，創新才是必須的。當企業有路標時，學習模仿比創新更有效。追趕者們的成功已經詮釋了這個道理。

中國企業的問題不僅僅在于失去了路標，更在于世界營銷環境在發生巨變。有兩個巨變正在影響幾乎所有行業，一是消費環境的互聯網化；二是IT與眾多行業的融合。

互聯網的第一次高潮時，有人預言所有的企業都是互聯網企業。后來，互聯網的低谷讓人們忘記了這個預言。現在，這個預言正在應驗。馬云與王健林“億元賭局”提示我們，沒有企業能夠回避電商時代的來臨。電商時代只有創新者，沒有路標。或者說，當你發現路標時，已經被甩開了遙遠的距離。

三星原來也是個家電企業，甚至曾經以索尼為路標。但是，現在人們根本不把三星當作家電企業，而是當作IT企業，盡管三星仍然在生產家電。三星與IT的融合代表了行業發展的方向。

中國企業的困惑是，不僅失去了路標，也失去了慣性動作的方向。在營銷環境巨變面前，幾乎所有企業都處于相同的起跑線。如果沒有電商，就沒有馬云。馬云的出線，與規模和資源無關，只與對未來的判斷有關。柯達的出局，同樣與規模和資源無關，只與對未來的判斷有關。柯達判斷錯了，并且它的規模最大，所以是最悲慘的出局者。

中國企業做大了，并不意味著在新環境面前有優勢。相反，“規模包袱”就是相對新環境而言的。

沒有了路標，企業只有探索。營銷環境變了，企業只有在黑暗中探索。在營銷環境巨變中失去路標，企業要么通過創新以新面目出線，要么以老面目悲慘地出局。