雙贏理念的落地

創(chuàng)維的今天， 是自身雙贏機(jī)制不斷優(yōu)化、落實(shí)到具體經(jīng)營管理中去并持續(xù)實(shí)踐取得的成果。

每一家企業(yè)都有其文化基因，在創(chuàng)維的企業(yè)文化中，誠信和雙贏是我們的核心價(jià)值觀。

誠信是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中必須講真誠、講信用，要有契約精神，即所謂言必行、行必果。這是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營管理過程中長期遵循的核心價(jià)值觀，也是所有員工必須遵守的行為準(zhǔn)則之一，集團(tuán)也相應(yīng)制定了誠信考核機(jī)制予以落實(shí)。

雙贏是指企業(yè)在發(fā)展過程中要與其利益相關(guān)者共同成長共享收益，即所謂共同發(fā)展，共享經(jīng)營成果。雙贏通常包含兩方面的內(nèi)容，一是指企業(yè)與外部利益相關(guān)者的雙贏，如企業(yè)與供應(yīng)商、渠道商、終端零售商、消費(fèi)者、相關(guān)政府乃至社會(huì)，營造一種共同發(fā)展、共享成果的多贏機(jī)制；二是指企業(yè)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏，如企業(yè)與內(nèi)部員工、核心管理層、股東建立共同成長、共享成果的共贏機(jī)制。這也是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營管理過程中長期遵循的核心價(jià)值觀。

對(duì)創(chuàng)維來講，雙贏不僅僅是一種理念，更重要的是如何將這種理念落實(shí)到具體的經(jīng)營管理中去，成為具體的實(shí)踐，而不是一句口號(hào)，或者只是停留于紙面上，所以，如何設(shè)計(jì)雙贏的具體機(jī)制就變得非常重要。

創(chuàng)維之所以成長到今天，與自身雙贏機(jī)制的不斷優(yōu)化和踐行是分不開的。在創(chuàng)維集團(tuán)旗下存在著不同的產(chǎn)業(yè)公司、部門，如何讓員工的利益與公司利益共同發(fā)展，如何讓核心骨干的利益與公司利益共同發(fā)展，如何讓股東的利益和公司利益共同發(fā)展，這都需要制定相應(yīng)的機(jī)制來具體實(shí)施。為此，創(chuàng)維摸索了一套經(jīng)驗(yàn)，就是為雙贏理念實(shí)施而制定的一系列內(nèi)部評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)機(jī)制，具體如下：

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評(píng)估和業(yè)績評(píng)價(jià)

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評(píng)估一般是在各產(chǎn)業(yè)公司已制定戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，每財(cái)年終了對(duì)其產(chǎn)業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂。

各下屬產(chǎn)業(yè)公司每年度對(duì)本公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對(duì)手、所處地位及優(yōu)劣勢進(jìn)行深入的分析，并在此基礎(chǔ)上，回顧其產(chǎn)品、客戶、市場、組織形式、流程、能力、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略、目標(biāo)、路徑存在因果關(guān)系。

在進(jìn)行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時(shí)常常會(huì)用到成熟的戰(zhàn)略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行業(yè)對(duì)標(biāo)分析、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具。

一般要依據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)公司的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資本結(jié)構(gòu)等差異制定相應(yīng)的業(yè)績評(píng)價(jià)和考核指標(biāo)，建立集團(tuán)層面的公平、公正、公開且科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，從而推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)公司的個(gè)性化發(fā)展。

業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)常用的工具有成熟型產(chǎn)業(yè)的行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比分析、成熟型產(chǎn)業(yè)的股東投資回報(bào)分析，成長型產(chǎn)業(yè)的能力建設(shè)分析，以及適合產(chǎn)業(yè)公司特點(diǎn)的KPI指標(biāo)設(shè)定和分析等。

經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績考核

首先，創(chuàng)維建立了產(chǎn)業(yè)公司一把手激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績考核的雙贏機(jī)制。我們將產(chǎn)業(yè)公司一把手的收入分為三大塊，一是基本年薪，二是業(yè)績考核獎(jiǎng)，三是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)。

舉例來說，一位產(chǎn)業(yè)公司一把手，其年度總收入的構(gòu)成是這樣的：

1.基本年薪，按月以工資形式發(fā)放，以保證其基本收入。該基本年薪收入的高度與行業(yè)狀況和社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合。

2.業(yè)績考核獎(jiǎng)，以基本年薪的50%為基數(shù)，并且與KPI指標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤，即業(yè)績考核獎(jiǎng)金=基本年薪×50%×年度KPI考核系數(shù)，假設(shè)最高系數(shù)為1，年終考核為1則全額發(fā)放，考核結(jié)果為0.9則九折發(fā)放。由此可知，業(yè)績獎(jiǎng)金是和KPI考核的評(píng)定結(jié)果掛鉤的。

3.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)，以產(chǎn)業(yè)公司的KPI利潤為基數(shù)。每財(cái)年終了集團(tuán)審計(jì)部都會(huì)審核各產(chǎn)業(yè)公司的年度KPI凈利潤，并根據(jù)經(jīng)營管理責(zé)任書確定的利潤分成比例計(jì)算產(chǎn)業(yè)公司的年度激勵(lì)獎(jiǎng)金，一般來講產(chǎn)業(yè)公司一把手也參與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金的分配，分配比例為30%，即一把手團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金總額×30%。

其次，建立了比較健全的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)。如上所述，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)是由年度經(jīng)營管理責(zé)任書規(guī)定的，它以產(chǎn)業(yè)公司的KPI凈利潤為基數(shù)，按規(guī)定的不同比例計(jì)算得出，且要與KPI考核結(jié)果掛鉤。即團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)=KPI凈利潤×分成比例×年度KPI考核系數(shù)。當(dāng)然，有時(shí)為了防止產(chǎn)業(yè)公司只追求利潤、不注意收入的情況，我們往往也會(huì)再加上收入增長系數(shù)，以保證收入和利潤的平衡增長。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金由產(chǎn)業(yè)公司一把手在核心骨干內(nèi)進(jìn)行分配，分配時(shí)產(chǎn)業(yè)公司一把手的分配比例為30%，其余的由一把手具體分配。產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金的分配方案后，報(bào)集團(tuán)財(cái)經(jīng)部審核，集團(tuán)總裁審批后發(fā)放。

最后，建立了核心骨干股權(quán)或期權(quán)機(jī)制。為了把個(gè)人事業(yè)和公司事業(yè)綁在一起共同發(fā)展，創(chuàng)維集團(tuán)還對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司核心骨干設(shè)計(jì)和實(shí)施了股權(quán)或期權(quán)制度。一般來講，產(chǎn)業(yè)公司的核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)過良好的經(jīng)營管理，達(dá)成企業(yè)發(fā)展過程中的某個(gè)目標(biāo)，就可以拿到股權(quán)或期權(quán)。獲得方式有一次性購買實(shí)股的，也有采取期權(quán)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股的。這樣就讓一把手、核心骨干的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展緊密相連，他們的事業(yè)與集團(tuán)的事業(yè)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)公司與核心團(tuán)隊(duì)的雙贏。

在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，創(chuàng)維集團(tuán)還會(huì)把成熟的產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行分拆上市，使得核心管理團(tuán)隊(duì)、公司大股東的股權(quán)得到更多的社會(huì)承認(rèn)和增值，從而實(shí)現(xiàn)股東與企業(yè)發(fā)展的雙贏。最近創(chuàng)維集團(tuán)分別分拆旗下液晶公司在香港IPO，數(shù)字公司在國內(nèi)A股市場重組華潤錦華借殼上市，都是雙贏機(jī)制的體現(xiàn)。

這樣的一套模式在創(chuàng)維集團(tuán)實(shí)行多年，得到了各方的肯定，核心管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、奮進(jìn)，公司成長個(gè)人受益，個(gè)人成長公司也受益。

當(dāng)然，在具體的實(shí)施過程中，我們也常常會(huì)遇到兩個(gè)難題。一是年度經(jīng)營管理指標(biāo)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的銜接問題。為解決此問題，我們的經(jīng)驗(yàn)是一定要全面做好各產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及每年的戰(zhàn)略回顧和評(píng)價(jià)。二是管理層年度經(jīng)營管理目標(biāo)低報(bào)問題。產(chǎn)業(yè)公司核心管理層為了年度目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)或年終PKI考核結(jié)果好看，當(dāng)然希望年度目標(biāo)放得低一些、保守一些，而股東或集團(tuán)層面為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和迅速成長，希望產(chǎn)業(yè)公司年度指標(biāo)定得高一些，這就容易引發(fā)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司核心管理層的討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。為了避免這種現(xiàn)象，我們的經(jīng)驗(yàn)和解決方法是在產(chǎn)業(yè)公司年度目標(biāo)下達(dá)時(shí)主要考核增量。比如團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)的考核指標(biāo)我們選擇與上年同期比較的收入和利潤增長數(shù)（率），這樣的增量考核雖然還會(huì)有討價(jià)還價(jià)的問題，但相對(duì)而言更容易達(dá)成共識(shí)。

這就是創(chuàng)維雙贏機(jī)制的主要內(nèi)容，在過去的歲月里，它促進(jìn)了創(chuàng)維的高速發(fā)展，我們將繼續(xù)對(duì)其予以完善和優(yōu)化，真正使雙贏在創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)落地、踐行。當(dāng)然，這里僅重點(diǎn)講了創(chuàng)維集團(tuán)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制，尤其是核心管理層與企業(yè)、股東之間的雙贏關(guān)系、機(jī)制的建立，對(duì)外部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制，我們將另外介紹、探討。

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