淺談國有施工企業項目員工績效管理

【摘 要】 在激烈的市場競爭下，建筑施工企業作為傳統的勞動密集型企業，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，以及目前國內大環境的影響，給建筑施工企業帶來巨大的挑戰。如何客觀面對市場，加強自身生產效率，成為各建筑施工企業面臨的緊迫課題。在如今政策紅利和區域壟斷慢慢減少的情況下，加強項目員工績效管理，對提升整體業績至關重要。本文筆者將在探討項目員工績效管理內涵和目標的基礎上，提出當前績效管理中存在的主要問題，并結合自身工作經驗，提出改善項目員工績效管理的建議。

【關鍵詞】 施工企業 項目 績效管理 KPI

國內建筑施工行業都經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉型，大型建筑企業基本由國有經營，在管理體制和市場觀念方面發展相對落后，很多企業還停留在原始的管理模式和初放的經營方式上。2009年中國4萬億的投資計劃，很大一部分都放在基礎設施建設方面，但是2011年整體大環境的壓力下，整個建筑行業遇到了前所未有挑戰。所以僅靠政策和區域壟斷賺取利潤的時代，將不復存在。作為建筑施工企業，公司的經濟效益是通過一個個項目來實現，如何去向項目效益，關鍵在于人的管理，所以推行項目部員工績效管理工作是將至關重要。

一、項目員工績效管理內涵及目標

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。項目員工績效管理就是指項目領導班子和項目部所有其他成員，為完成公司和項目經營目標，提升個人、部門和整個項目績效而參與的績效計劃制定、績效考核評估、績效結果應用及績效目標提升的一個持續循環過程。項目員工績效管理工作可以達到以下目標：

1、促進個人和項目績效的提升

通過項目績效計劃的制定，設定科學合理的項目業績目標、部門目標和個人目標，為項目員工指明努力方向。項目管理者通過績效考核及績效輔導溝通及時的發現下屬在工作中存在的問題，提供必要的工作指導和支持，下屬則可以通過對工作方法和技能的改善，保證個人和部門績效目標的實現。另一方面，我們通過績效管理對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使項目人才得到成長，對績優人員進行獎勵并提供晉升機會，可有效留住關鍵崗位人才，促進組織績效和個人績效的提升。

2、促進管理流程和業務流程優化

公司在過去的一年，一直致力于通過內控體系的建立，以實現公司管理流程優化。而項目員工績效管理可以有效的輔助這一目標的實現。所謂流程，就是一件事情或者一個任務如何去作，這涉及為什么做、誰來做、怎么做、向誰反饋等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在項目員工績效管理過程中，項目管理層與員工都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，對公司已有內控流程體系，不斷進行調整優化，使運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，可逐步優化了公司管理流程和業務流程。

3、促進公司戰略目標的實現

公司一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及項目內部條件制定出各項目年度計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門和項目分解就成為各部門和項目的年度業績目標，各個部門和項目向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。對項目員工進行績效管理，提升每個崗位業績方能促進公司戰略目標的實現。

二、國有施工企業項目績效管理中存在的問題

在整體環境的壓力下，企業管理層開始關注項目效益，希望通過有效的管理手段改善員工績效問題，提高整體效益。但是當前的管理中還存在一些重要問題：

1、缺乏對績效管理理念的有效認知

在國有企業改制后，施工單位人力資源管理工作越來越細化，公司在招聘、培訓、勞動關系、員工工資管理方面，也在致力打造標準化的人力資源管理，但績效管理方面仍感無力。主要體現在國企的發展導致著如今薪酬的設計存在著“平衡”的思想，“大鍋飯”現象在國有企業似乎積重難返，在項目部薪酬管理中，員工薪資的高低與個人業績并無太多關聯。特別是在獎金的分配上，員工獎金的高低可能與項目部整體業績的關聯度更大，而員工個人業績對其收入沒有太大的影響。項目管理層缺乏對績效管理的有效認知，不少項目管理層認為績效管理只是公司人力資源部的事情，而對公司已有的績效制度的執行也是大打折扣。項目部作為施工企業的一個臨時性派出機構，其主要任務在于完成項目的進度、利潤、質量、安全及文明施工等指標。在項目管理中，未能將人力資源管理放在應有的戰略高度進行系統的籌劃、設計和實施，部分項目部沒有設置人力專員。

2、缺乏科學績效制度

盡管近年來，許多國有企業開始建立與公司或項目經營完成情況相關聯的激勵制度，看起來好像已經比較科學。但仔細推敲會發現，這種激勵制度只能體現出項目整體的績效，而不能體現出員工個人的績效。舉個例子，員工的基本工資、績效工資的基數和系數往往都是按照員工的崗位或職稱來劃分，而員工個人在考核期間對項目整體績效的貢獻則無法體現。現行的管理中存在競爭、激勵和考核機制缺失或效果不明顯的現象，公司對部門有考核機制，但未與薪酬激勵機制配合，沒有形成考核激勵機制的循環。這樣無法杜絕“濫竽充數”者，甚至對高效員工會產生消極作用。有些項目會拿出獎金來對高效員工進行獎勵，但大多是項目管理者對員工的個人喜歡，而缺少一套有效的科學激勵政策，難以服眾。

3、績效權重占比小，缺乏績效結果運用機制

在現行的很多國有企業中，績效工資占員工薪酬體系的權重都存在偏低現象，通常員工個人可調整績效工資部分占薪酬總體不足10%。一般情況下，普通員工占比不足30%將難以起到有效的激勵制度。此外，在國企長期的發展歷程中形成了“終身制”和“只上不下”用工現象，既，國有企業很少主動跟員工解除合同，一般員工一但晉升后基本不可能會降級。這種思維加大了公司績效管理推行了難度，特別是對績效結果的運用。

三、加強項目施工企業績效管理的建議

以上論述的問題反映的正是當下國有施工企業在績效管理方面普遍遇到的難題，筆者結合自身的工作和學習經驗提出以下建議：

1、加強對績效管理的科學認知

當代著名管理大師彼得·F·德魯克曾說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經成為現代企業人力資源管理中不可缺少的核心環節之一，對于項目制施工企業更是如此。在激烈的市場競爭下，建筑施工企業作為傳統的勞動密集型企業，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，以及目前國內大環境的影響，給建筑施工企業帶來巨大的挑戰。如何客觀面對市場，加強自身生產效率，成為各建筑施工企業面臨的緊迫課題。隨著建筑施工企業向管理型、效益型企業的發展轉變，項目員工績效考核也越來越體現出其必要性和緊迫性。而這首先需要公司領導高度重視績效管理在戰略性人力資源管理中的關鍵地位，同時，在項目經理的培訓會上，可以邀請專家對各項目領導成員普及績效管理的理論知識和觀念。

2、建立科學的項目員工績效管理制度

在建立績效管理的制度上，筆者建議除了要考核項目整體效益之外，必須加上員工個人的考核，體現員工之間的差別，加大激勵的權重，防止“大鍋飯”和“輪流作莊”現象。在現有的激勵制度下，建議植入任務績效考核制度。任務績效是指與工作產出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標。是與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。對于項目施工企業來說，？任務績效考核是按員工實際工作量的完成情況，是一種結果導向和工作導向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中，每個時期的具體工作任務不同，但是目標都是要求在最短的工期內，花費最少的成本，以最少的差錯率、最好的質量來實現整個項目工程交工、驗收合格。

如何去對每個員工的貢獻做考核，我們需要一個可以量化的考核辦法——關鍵績效指標（KPI）考核辦法。我們可以根據項目的總體目標為指導，運用“20/80”原則找出工作重點，在一個項目的價值創造過程中，20%的骨干人員創造80%的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。

接下來我們的任務就是如何去確定每個崗位的KPI指標。在設計項目部一般管理人員的關鍵績效指標時，各部門的主管和崗位管理人員要依據部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對相應崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責，然后確定誰與這些目標有關，他們承擔的比例是多少，從而做到目標分解、上下貫通、不錯位。而我們需要以可量化的考核指標為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率等。同時，還要抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。因項目工程崗位比較多，如何對每個崗位的KPI細化工作，是一個相當龐大的工程，無法依靠筆者個人的精力去完成，我們可以尋找專門的人力資源咨詢公司或與學校相關機構合作，分解項目指標，將各項指標分配到各部門長身上。同時再將各部門長身上指標細化到其下屬崗位上。

確定好各崗位KPI后，我們需要根據每個項目的工期確定考核周期。考核周期太長，無法及時提高員工效率，考核周期太短，又會加大考核的工作量。所以筆者建議，建立月度考核與年度考核結合的制度，員工每月只向各部門主管匯報工作進展情況，各部門主管根據實際情況予以反饋，對如果提高績效提出建議。因月度考核只需要員工個人和部門主管進行匯報和總結，不會占用公司太多資源。月度考核目的是強化上下級的目標感，有效提高員工個人績效，爭取在年底考核最得好成績，其考核結果將被作為年終考核的重要依據。而年終考核由項目管理層對每個員工KPI指標完成情況進行排名，排名的結果將直接影響到員工個人在未來一段時間的薪酬待遇。如，我們以某項目為案例，年終對所有項目員工進行KPI績效排名，為排名在前20%的人 “卓越”員工，提供較大的工資增幅和晉升機會；在20%-70%之前“良好”的可提供較少的工資增幅，在70%-90%之間的“需改進”員工維持原狀，在90%以下的“不勝任”員工，減小績效獎金，連續兩次的排名在90%以下的，可考慮換崗。

3、加強績效結果運用機制

除在工資和獎金上直接運用績效結果之外，我們還可以在以下方面加強運用：

（1）將員工排名結果與公司榮譽體系建設掛鉤，只有排名靠前者才能參加公司年度先進評選；

（2）績效排名結果將作為選拔任用領導人員及后備干部的重要依據，如，優秀或連續兩年良好及以上的員工方可以晉升。

（3）將員工排名結果與職稱評定掛鉤，讓排名靠前的人員快速晉升職稱，而對排名靠后的員工，取消其參評資格。對連續幾年排名靠后的員工，甚至可以考慮降聘其下一級職稱。

（4）將員工排號名結果與其勞動合同履行掛鉤，取消員工“終身制”的理念。對連續兩年以上排名最后的員工，經培訓或崗位調整仍然不能勝任工作的，辦理解除勞動合同手續。

4、加強績效反饋和輔導

績效管理的最終目標是提升員工個人和項目整體的工作效率，考核只是手段而不是目的。所以，在每次考核結果出來后，在考核結果公布前應該及時與各被考核人進行反饋，對績優人員予以表揚，但要督促其繼續堅持，防止驕傲不前；對排名結果不理想員工，要說明原因，指明前可改善的地方和未來工作的方向，加強其技能的輔導，保持員工的信心。

四、總結

績效管理工作是一個循環性的工作，每個考核周期里我們都需要先制定計劃，再進行考核，考核后注意結果運用和信息反饋。另外制度的執行力也是國企的一個通病，一流的制度，二流的執行還不如二流的制度，一流的執行，在加強制度執行方面，我們還有很長的路要走。績效管理工作是提高員工個人績效的重要管理手段，是企業戰略性人力資源管理最為重要的組成部份，是項目產生更大收益的有利工具。本文筆者是基于自身的工作經驗的基礎上，對施工企業項目員工績效管理的簡單論述，希望能對施工企業項目績效管理工作提供參考意義。

參考文獻

[1] 陳巧娥.國有建筑施工企業員工薪酬激勵制度改革的思路[J]. 科技情報開發與經濟. 2010（29）

[2] 馮忠銓.現代人力資源管理[M].中國財政經濟出版社. 2002