商業銀行內部審計信息不對稱的瓶頸約束與突破模式

摘 要：商業銀行對基層支行的內部審計是拓展業務和防范經營風險的保障，但是傳統內部審計方式存在信息不對稱的問題，審計效果并不理想。青島銀行“虛擬支行”模式實現了信息覆蓋全流程、信息獲取方式動態化、反饋渠道多維化和審計過程合作博弈的創新，突破了內部審計信息不對稱的約束，取得了良好的效果。

關鍵詞：內部審計；信息不對稱；虛擬支行；合作博弈

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）01-0036-04

近年來，商業銀行尤其是城市商業銀行規模迅速擴張，但“重發展，輕管理”的理念造成管理水平與規模之間的矛盾也日漸突出，基層支行營業網點的案件呈多發、頻發趨勢，對地區金融穩定造成較大影響。為此，如何加強商業銀行基層支行的內控管理成為焦點、難點和重點問題，迫切需要探索有效的內部審計方式，及時發現和消除風險隱患，堵塞漏洞，提高商業銀行的制度執行能力、風險管理能力和經營管理水平。

一、商業銀行傳統內部審計的信息不對稱問題

信息不對稱是指某經濟行為的雙方中有一方擁有而另一方所不知道的信息，或者說雙方都掌握了一些私人信息而對另一方信息則不了解。審計中的信息不對稱，則是指各有關當事人對相關審計信息資源的享有和掌握是不對等的（朱榮恩，1997）。主要有以下三種信息不對稱：一是審計委托人與被審計主體之間在關于經管責任履行情況上存在的信息不對稱，被審計主體擁有信息優勢；二是審計主體與被審計主體之間在關于檔案資料是否真實、公允地反映被審計主體經營情況上存在信息不對稱，被審計主體擁有信息優勢；三是審計委托人與審計主體之間關于是否如實全面反映審計情況上存在信息不對稱，審計主體擁有信息優勢。

然而，審計委托人能否獲得足夠的真實信息則取決于審計的效果。由于商業銀行傳統的內部審計模式存在著不少缺陷，如檢查范圍有限、覆蓋不全面、重結果輕過程、被檢查人不配合等問題，存在較為嚴重的信息不對稱，只能查驗材料檔案的合規性，難以發現控制環節的不足。這與商業銀行規模越來越大、業務越來越復雜的現狀是不相適應的。鑒于此，青島銀行積極進行內控制度的創新，創建并啟動了全新的基層支行內部審計管理模式——“虛擬支行”，取得了較好的成效。

二、青島銀行“虛擬支行”內部審計模式及成效

（一）“虛擬支行”推出的背景

青島銀行是1996年11月在21家城市信用社的基礎上組建而成的，由于建立之初的基礎薄弱和不規范，成立后一度處于求生存的特殊時期。近年來發展迅速，截至2011年末，青島銀行資產規模比1996年增長16倍，分支機構由僅限于市區的21家支行，發展到機構遍布青島七區五市，在濟南、東營設立2家異地分行，支行總數達到45家。資產規模迅速擴張的同時，在制度建設、執行等方面與先進銀行相比還存在不小的差距，業務操作不統一，內控管理不規范，案件防范壓力很大。針對這些問題，青島銀行起初的內部審計通常是對一些紙質憑證、檔案等的事后的靜態的被動檢查，在監督時效性上比較滯后，無法全面掌握業務處理過程是否執行操作規程，有無風險隱患等情況。盡管可以通過錄像檢查進行補救，但是效果也往往不盡人意。經過多年的探索，青島銀行于2009年3月創建并啟動了全新的基層支行內控管理的新模式—“虛擬支行”管理模式。

（二）青島銀行“虛擬支行”管理模式

所謂“虛擬支行”，就是按照支行的組織框架和關鍵崗位、關鍵人員，在總行稽核部配備專業的虛擬支行團隊，包括支行行長、營業部主任、營銷部經理以及柜員，進駐接管一線支行，原來的相關人員被強制離崗，由“虛擬支行”團隊分別擔任支行領導和部門管理人員，參與管理、監督支行的日常業務工作，并對工作流程進行實時監督。

“虛擬支行”團隊一般由5人構成，人員選拔執行比較嚴格的標準。“虛擬支行”負責人關系到整個虛擬支行的成敗，選擇政策水平高、綜合能力強、管理經驗豐富的人員擔任；2名“虛擬支行”部門經理，也必須對一線業務處理及管理比較熟悉，由長期在業務一線具體負責的業務骨干，曾經擔任過市場部經理和營業部主任的人員來充當；2名會計、儲蓄替崗檢查人員，是熟悉一線業務操作流程和管理的業務骨干。“虛擬支行”的基本團隊也可以在此基礎上根據實際情況靈活調整，以保證對進駐支行主要管理崗位、基層操作崗位的工作及管理狀況進行全面掌握。

“虛擬支行”的工作分為替崗準備、替崗檢查、告知通報、回訪跟蹤四個環節，從操作層面到管理層面環環相扣。

1.“虛擬支行”的準備。根據分支行的經營和內部管理情況、員工崗位工作年限、內外部檢查發現的問題及責任人等因素擬定進駐行。確定進駐行后，收集進駐行經營管理資料，調查進駐行的結算量及其質量、授信業務、人員基本狀況、操作號信息和管理薄弱環節等情況，擬定被替崗人員名單。“虛擬支行”團隊進駐支行實施替崗檢查要提前安排、提前告知，以便支行提前準備，盡最大可能減少對支行的影響，保證替崗檢查任務的完成。

2.“虛擬支行”進駐支行。“虛擬支行”進駐一家支行的時間通常是4周時間。第1周：與進駐行的支行行長及部門經理召開進駐行座談會，聽取進駐行介紹人員崗位設置、經營管理、涉及本單位及人員處罰、內部控制等情況；告知進駐行擬定的被替崗人員名單，確定被替崗柜員。隨后，實施前臺柜員與支行人員交接上崗，“虛擬支行”管理人員對支行內部控制基本狀況進行初步評價，并與支行人員進行工作交流，熟悉支行情況，對支行的各項業務實施全面檢查。第2—3周：“虛擬支行”的管理人員通過與支行相應崗位人員雙簽的方式參與支行內部管理，發現進駐行在業務操作、內控管理方面存在的問題，幫助支行及時糾正和解決。第4周：“虛擬支行”的管理人員針對發現控制環節的不足以及異常現場和線索，開展延伸檢查。

3.“虛擬支行”的督促整改。對替崗工作底稿進行整理和歸檔，總結替崗情況，撰寫《虛擬支行替崗報告》；對發現的問題以《告知書》的形式告知相關管理部門；對一些典型案例進行剖析、總結，通過日會或內網公示；找出不足，分析原因，提出改進措施。歸納整理替崗審計發現的問題，對新增問題進行風險分析，對進駐行存在的屢查屢犯的問題、以及存在明顯的管理漏洞和隱患，召開進駐支行“通報會”，進行回訪，督促落實整改情況，撰寫回訪報告，同時總結和完善檢查工作的流程和方法。

4.“虛擬支行”延伸——內控評審會。將虛擬支行檢查結果作為分支行和總行2個層面內控評審會的素材，以“虛擬支行”檢查成果為切入點，深入剖析制度建設和內控環節的不足。一是在虛擬支行的指導下，幫助支行分析問題成因，找出解決措施，在支行召開內控評審會議，舉一反三，查找問題根源，提高風險防范意識，制定相應措施。二是總行會計部、零售業務部、信貸管理部等相關業務管理部門，根據虛擬支行發現的問題，找出比較突出、涉及面廣、屢查屢犯的典型問題，作為總行每季召開的內控評審會議議題，深入進行分析解剖：剖析屢查屢犯的頑癥問題，分析根源及危害，提出改進措施和綜合治理意見；剖析仍存在的重大管理缺漏和風險隱患，提出規避風險的措施；分析各個業務條線及柜面操作風險防范、自查自糾的方法和機制是否完善，從全行范圍、制度和機制層面進行整改。

（三）“虛擬支行”的主要成效

“虛擬支行”模式推行三年來，經歷了支行不理解、不歡迎到積極要求“虛擬支行”進駐檢查的過程；經歷了業務管理部門不關注，到積極聯系、詢問“檢查情況”的過程。“虛擬支行”不斷總結經驗，動態調整替崗工作模式，將對管理人員的替崗轉變成為與支行負責人業務“雙簽”制度，減少對支行營銷工作的影響。截至2011年末，“虛擬支行”已進駐28家支行，發現支行業務操作與管理方面的問題共計1424個，其中：比較重大的問題129個。開展培訓60余次，與支行座談41次，出臺強化管理措施11條，建立或完善管理制度18個。

通過對“虛擬支行”進駐支行前后、以及進駐支行與未進駐支行的對比分析，數據顯示，“虛擬支行”進駐當年，發現的前臺業務問題明顯增加，由24個增加到30個，增幅達到26.58%。“虛擬支行”進駐支行后，前臺業務問題下降幅度明顯，由30個下降到16個，降幅41.7%，而同期沒有進駐的支行發現問題的下降幅度只有11.9%。前者遠遠大于后者，說明“虛擬支行”的替崗檢查優于其它內控模式。通過“虛擬支行”卓有成效的工作，青島銀行始終連續保持了零案件風險的優良記錄。

三、“虛擬支行”內部審計模式的運行機理分析

“虛擬支行”對傳統內部審計模式進行了創新和突破，在消除信息不對稱方面具有獨特的優勢。

（一）信息覆蓋范圍由結果檢查轉向全流程

傳統內部審計模式下，關鍵環節人員與前臺檢查不同步，監控錄像無法全面覆蓋，最容易出問題的后臺非現金領域，內外勾結、行長獨斷專權等問題很難被發現。

而“虛擬支行”幾乎覆蓋了支行業務的全流程，實現了事前、事中和事后的綜合審計。與支行行長“雙簽”，可以直接對支行行長的工作作風和內控的執行程度進行檢查，避免支行行長的專權。對市場部經理和營業部主任的替崗，也可以對這兩個部門的情況進行整體把握。尤其是可以參與到市場部的整個營銷過程，對營銷人員是否盡職調查等有所把握；對具體操作人員的替崗則可以發現具體的操作問題。“虛擬支行”團隊本為一體，通過對各部門的替崗，可以檢查出各部門之間的銜接問題，發現前后臺業務脫節或配合不暢所造成的風險。

（二）信息獲取方式由靜態轉向動態

傳統的審計模式主要使用查賬、查表、查票據等手段，得到的只是對靜態、固化和具有粉飾可能的紙質憑證，是不完全的信息。而“虛擬支行”模式在信息獲取方式上取得了較明顯的突破。通過進駐支行實施替崗，信息的獲取渠道由靜態的紙質憑證擴展到動態的操作和運營過程，檢查人員可以開放地接收和發現信息。“虛擬支行”與支行行長、市場部業務人員和柜員融為一體，在共同辦理業務的過程中，直接參與實際業務操作與日常管理，變“后方督戰”為“并肩作戰”，一線案防工作中存在的薄弱環節和風險隱患一目了然。

（三）信息反饋渠道由單維轉向多維

傳統的審計模式通常是以糾錯為目的，發現問題后出具整改通知書。被檢查支行接到通知書后，支行員工開始進行整改，整改完畢后反饋整改結果，信息的傳遞渠道是單向的。

“虛擬支行”就檢查發現的內控問題與網點人員充分交流，及時進行業務輔導，深入講解，現場糾改，必要時進行專題培訓。通過這種“現場說法、寓教于學、寓教于干”的方式，在增強員工風險合規意識的同時，能夠規范業務操作，加強內控制度建設。“虛擬支行”對檢查中發現的問題在協助糾改、分析根源、完善管理的同時，要求業務人員嚴格按照規章制度辦理業務，做到有的放矢，堵塞漏洞，各項業務得到進一步規范，從而實現信息反饋的多維溝通。

（四）信息交流方式由非合作博弈轉向特定合作博弈

在傳統審計模式中，內部審計部門會積極尋找分支機構經營機制中存在的各種漏洞，忠實履行其再監督和咨詢職能作用。就被審計單位而言，經營管理中問題的暴露，會對被審計單位的經營業績造成一定的負面影響，這種負面影響是顯性的。因此，審計人員和被審計人員是一種對立的關系，很難消除基層人員的防備心理和抵觸情緒，存在有意掩飾問題的可能，雙方是一種非合作博弈的關系。

“虛擬支行”實施替崗檢查的管理人員，要真正融入被查支行，及早熟悉人員、業務、管理等情況，積極參與支行日常管理，幫助支行搞好日常管理。在其他員工的眼中就是同事，而不是完全意義上的檢查者。“虛擬支行”的檢查更多是事前和事中的監督，可以避免更大風險的產生，對支行的工作有較大好處。雙方的對立關系不再那么尖銳，由非合作博弈變成某種程度上的合作博弈。在日常的接觸中，其他員工雖然會有意嚴格按照操作標準辦理業務，但防備心理也會有所放松，長期形成的一些問題會不自覺地表露出來。另外，共同辦理業務可以促進檢查人員和其他員工的親密度，從而暢通信息交流渠道，獲取更加真實的信息。

四、結論

綜上所述，“虛擬支行”內部審計模式削弱了信息不對稱問題，實現了預期的審計目的，有助于企業內部控制文化的建設。青島銀行“虛擬支行”內部審計模式，有效地突破了傳統審計模式中信息不對稱的約束，做到以下幾點：一是改善獲取信息的手段，盡量獲取完整的信息，發現隱藏的問題；二是注重消除被檢查人員的抵觸和抵抗心理，提高配合度：三是注重內控文化的建設，加強培訓，提高合規意識。“虛擬支行”模式具有可復制性和可操作性，有較高的推廣價值。

參考文獻：

[1]孫孟強.內部審計工作中的博弈論[J].中國內部審計，2006，（6）.

[2]劉健芝.完善城市商業銀行內部審計工作的對策研究[J].吉林金融研究，2009，（11）.

[3]孫勇，張蔚文.淺議信息不對稱與注冊會計師審計[J].中國鄉鎮企業會計，2009，（12）.

[4]劉樂榮.城市商業銀行內部審計探究[J].銀行家，2011，（3）.

（特約編輯 張 勇；校對 XS）