淺析建筑工程項目成本管理的因素及對策

【摘 要】目前我國建筑施工企業在工程項目成本管理方面還處于失控狀態等諸多問題，這些情況嚴重影響到企業的利潤和發展空間。推行項目成本管理，運用科學的成本計劃、控制和分析手段，促進和保障企業正確地核算成本，是建筑企業不可回避的問題。

【關鍵詞】建筑工程；成本管理；成本控制

成本管理是建筑企業經營管理的重要組成部分，對改善經營管理具有決定的作用。成本管理工作的好壞，不僅關系到每一個企業的經濟效益，而且還關系到國家的經濟實力和競爭能力。因此，加強對建筑工程的成本管理理論與方法的研究就非常必要。

1、建筑工程項目成本管理存在的問題

當前我國建筑企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善、管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下等問題。主要表現在以下幾個方面：

（1）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門等。

（2）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。

（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。

（4）項目管理人員成本觀念不強

在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。

（5）缺乏可操作的工程成本控制依據

產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。

2、建筑工程項目的成本管理相關因素分析

（1）建筑工程項目范圍因素分析

成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理，一旦項目范圍確定了，根據相關的成本計算規則，成本也就初步確定了。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據。

成本管理要重視范圍管理，設計文件（包括勘查設計資料）要準確詳盡，招標范圍要完整，才能使項目在實施后避免出現大量的變更和費用的增加；對于施工中產生的變更，要采用技術經濟手段相結合的方法，主要在技術方案的合理性與經濟方案的經濟性方面進行審核把關，嚴格控制所發生的費用；工程成本的有效控制存在于工程成本確定的全過程，工程成本的確定過程也就是工程成本的控制過程，不僅僅對施工階段實施成本控制，成本管理范圍應包括項目前期設計階段、招投標階段等項目實施全過程。

（2）建筑工程項目質量因素分析

從質量成本管理的角度來看，要使施工企業的效益達到最大化，工程的質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。一般說來，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。所以，工程產品的質量無論是不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

（3）建筑工程項目進度因素分析

建筑工程的成本與進度管理是密切相關的，一般來講，工期縮短將會使成本增加，這主要是因為搶工成本的存在，則必然要增加直接費用的開支，如增加人力、機械，采取技術組織措施，調整施工組織等，都不可避免地會使成本隨之提高，間接費用卻可隨施工期限的縮短而有所降低。每一個建筑工程項目，從理論上來講，都有一個合理的工期和最小的施工成本。

3、建筑項目成本管理控制措施

工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。

（1）優化資源配置

項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度，對于當前許多大型施工企業來說，工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業的主要經濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本很難創造經濟效益。二者的構成比例如何，項目成本如何劃分，這是關系企業成本控制的關鍵問題。

在現行法律法規的框架內，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業盈利的可能性大大提高，但就目前我國的現狀，這項工作不是無限制地進行的。《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領域內的相關法律法規，明確規定我國的工程實行有條件分包，即：一是必須經業主同意，二是不屬于工程的關鍵部位。在這一約束條件下，施工企業的自由空間只有對外選用勞務分包。

在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優化，確保企業利潤的實現。我們也要借鑒發達國家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企業最終向管理型、技術型發展。

（2）建立內部成本控制制度，嚴格管理施工隊成本。

對于當前國有控股的大型施工企業來說，自有施工隊伍使用成本高、工作效率低，從而造成施工隊成本居高不下，很難控制。

當前采用的有效辦法是責任成本核算。其主旨精神是將工序工料機成本捆綁在起，促使材料及機械費用的節約，如超支則由工費中補償，員工收入則減少；節余則增加工費收入，員工收入則相應提高，以此來提高員工節約成本和提高工作效率的積極性。

施工結束后，要根據總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析，成本分析采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且以工序分析為主，得出工序成本升高或降低的原因。

另外，項目成本管理必須貫串于項目實施的施工準備、工程施工和竣工驗收的整個過程。

（3）運用激勵機制實施考核獎罰

成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要扎實的管理基礎和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優罰劣，這是十分必要的。公司要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。

總之，項目成本管理是一項系統工程，在管理過程中必須依據科學的管理方法和切實可行的規章制度進行管理，將成本管理意思貫穿于整個施工過程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的成本管理，才能真正取得成效，才能真正提高項目管理水平，增加項目經濟效益，從而達到真正提高企業效益的目的。

參考文獻：

[1]孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2005.

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