蘇寧自我革命

如果巨頭們不革自己的命，就會被別人革命。而當他們真正意識到行業新趨勢可能成為一場“革命”時，再想做出改變往往為時已晚

蛇年春節剛過，蘇寧電器（SZ 002024）就主動出招，對外公布了一系列新舉措，以應對行業變化和日趨加劇的市場競爭。

在2月19日召開的董事會上，蘇寧通過決議，公司名稱計劃由“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。去掉“電器”二字，這是公司創始人張近東在一年前的“兩會”期間就提出來的，他同時還提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰略構想。這并不僅僅是公司名稱或概念的簡單變換，而是模式與思維的深刻轉變。

什么是“云商”？張近東的定義是“店商+電商+零售服務商”，而蘇寧的業務形態就是線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務。在之前內部召開的工作部署會議上，他的具體解釋是：第一，電子商務的主力軍應該是“店商”，而不應該是“電商”，無論“店商”還是“電商”，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務；第二，電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰，電子商務是實體經濟而不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟。

為了適應向所謂“云商”模式的全面轉型，蘇寧還對組織架構進行了全面調整：公司總部在管理層面設立連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息和行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控、資源協調；在經營層面，設立線上電子商務、線下實體連鎖以及商品經營三大經營總部，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。

蘇寧的這次大調整，不僅是對京東商城、阿里巴巴等競爭對手的回應，更是對自身這兩年來在電子商務之路上探索的一種確認。

從2009年8月蘇寧易購試運營以來，蘇寧不斷加大在電子商務領域的投入，也對線上線下業務究竟該怎樣進行融合初步摸索出了一套做法。數據顯示，蘇寧易購2012年實現商品主營銷售收入152.16億元（含稅），雖然相比整個蘇寧千億規模的營收，所占比例并不大，但已顯示出迅猛增長的勢頭，并初步經受了激烈競爭的市場考驗。作為一家所謂的傳統零售企業，蘇寧邁出這一步并不容易。

蘇寧的成功是從顛覆更為傳統的零售模式開始的。

創立于1990年的蘇寧最初專營空調業務，直到1999年決定走出江蘇，開始推進全國連鎖戰略，最終與國美電器（HK 00493）成為家電連鎖領域的雙雄。

從2004年7月上市以來，蘇寧可算得上是深圳中小企業板里表現最好的上市公司：營收從上市當年的91.07億元攀升到2011年的938.89億元，凈利潤則從1.81億元猛增至48.21億元，相伴隨的是，總市值從30.46億元（以上市首日收盤價計算）一路走高，最高曾超過了1，000億元（2007年末）。業績增長與股價上漲相輔相成，曲線可謂完美。

但最近幾年里，蘇寧、國美的經營模式遭遇到了強有力的挑戰，以京東商城為代表的新型零售商表現出了咄咄逼人的進攻態勢。資本市場也對蘇寧的前景保持謹慎態度。

盡管蘇寧在2011年仍取得了歷史最好業績，但其股價從2010年10月起就一路下跌，從16元之上的高位到2012年8月中跌至最低點5.57元，以此計算總市值也縮水到400億元左右。

筆者之所以不將所謂傳統零售商和電子商務企業做清晰的區分，僅將京東商城稱之為新型零售商，是因為電子商務發展至今，已經影響并將繼續深刻影響零售業：包括蘇寧、國美在內的所謂傳統零售商從抗拒、嘗試到擁抱，開始在電子商務領域發力；而以京東為代表的所謂電子商務企業也在打造包括倉儲、物流等在內的完整服務鏈。兩者之間已無法再做出嚴格的界定，而是“你中有我，我中有你”，是否擁有線下店鋪并非本質區別。

張近東在公司內部談到市場競爭時曾表示：“過去20年，蘇寧由小到大、由區域到全國，始終面對競爭。我深刻地感受到，競爭是永恒的，不斷變換的是對手和競爭手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”他認為，這并不是針對蘇寧的挑戰和競爭，而是針對整個零售行業的挑戰，這也是面向所有零售企業的競爭。

這番表態可謂坦誠，即便沒有京東商城、阿里巴巴，也一定會有其他對手冒出來試圖改寫行業秩序。正是在這種背景下，才有了王健林和馬云在2012年末的一場“豪賭”。雖然離10年之約還有一段距離，但這場賭博事實上勝負已分。誠然，就像王健林所言，“電子商務再厲害，有些業務仍是無法取代的”，但所謂的“電子商務”不是一定要在形式上取代傳統零售業，而是從根本的思維上進行改造，這種趨勢已不可阻擋。

在很多領域里，我們都可以看到隨著行業大變革的來臨，原有巨頭和新進入者之間的博弈。而在很多情況下，最終取得這場競爭勝利的是后來居上的顛覆者，而不是看起來優勢明顯的巨頭們。

之所以會這樣，無非兩個原因：其一，新進入者試圖創建新的游戲規則，這使得巨頭們所謂的優勢不再那么明顯，甚至成為某種包袱；其二，所謂的“基因”問題，巨頭容易形成慣性思維，對行業新趨勢不敏感，或者對新事物的出現最初往往本能地抱著抗拒的態度，尤其是內部大量處于“舒適”狀態的員工們。

就像微軟曾經改寫了軟件行業的規則，也長時期統治了PC領域，但在互聯網浪潮的沖擊下，盡管不斷投入重金，公司都沒能在門戶、搜索、社交等新領域上抓住哪怕一次機會。雅虎改變了人們獲取信息的方式，借此成為第一代互聯網巨頭；而谷歌再次改寫了信息的組織方式，后來居上；Facebook、Twitter則試圖重新定義信息與人的互動關系，扮演最新的顛覆者。

一代代新進入者不斷顛覆行業格局，巨頭們紛紛落幕，只有極少數企業能在一次次變革中生存下來，這是每個行業都必須面對的事實。這不是因為蓋茨們就比后來者無能，而是命運使然。當行動遲緩的巨頭們真正意識到行業新趨勢可能成為一場“革命”時，再想做出徹底的改變時，往往為時已晚。

截至目前，我們可以看到的是，蘇寧在初期短暫的嘗試后已迅速堅定了信念，順應行業新趨勢，盡管這可能遭遇到陣痛。2012年第三季度，蘇寧的線下連鎖店凈減少22家（新開店與關閉店相抵后），這是公司歷史上的第一次；相應的是，隨著對蘇寧易購的大規模投入，前三季度凈利潤同比下降30.28%，并預計全年凈利潤將同比下降30%?40%，這也是公司歷史上的第一次。

有很多案例都告訴了我們一個簡單而殘酷的事實：如果巨頭們不革自己的命，就會被別人革命；與其被動等待命運的降臨，不如主動求生。當然，傳統巨頭并不必然會在顛覆者的挑戰下落敗。就像騰訊在面臨移動互聯網時代的挑戰時，果斷下注，用微信重新布局，與自身原有的手機QQ雙手互搏，最終搶得了先機。

盡管電子商務已萌芽了十幾年，并在最近幾年里深刻影響著人們的生活，但零售業規模巨大，這種改變仍處在初級階段。眼下就斷言蘇寧們與京東們之間的勝負為時尚早。

不過，傳統巨頭蘇寧至少已做出了積極的應對姿態，正在痛下決心自我革命，剩下的就交給命運吧。