讀者之聲

讀者評刊

面對危機，企業應“向內看”《吉姆·柯林斯：反思自我 再造卓越》2012年12期

自2008年“次貸危機”以來，世界經濟的低迷發展態勢一直未曾得到根本性轉變。面對危機，一些企業把效益增長緩慢甚至是“逆增長”歸結為全球經濟萎靡、競爭對手過于強勢、采購商過河拆橋、經銷商落井下石等原因，這些都是影響企業發展的外因，是企業的“命”，是企業自身所無法改變的；而企業要做的是停止抱怨“向內看”，如何通過人員整合、機構重組等提升效率、降低成本等管理措施來改善，這是企業的“運”，是企業可以通過自身改變實現的。 天津明理企業管理咨詢有限公司 人力資本顧問 王愷

財富+智慧=好企業 《風景這邊獨好——第八屆“管理中國”總評選隆重揭曉》2012年12期

從香港回北京的飛機上，看到一篇盤點40年來香港小姐競選臺前幕后的文章。40年來，香港社會變化巨大，而港姐評選標準卻始終聚焦在“美貌、智慧”上。這不禁讓我思考：一個可以經得起歷史檢驗，去評判榜樣企業管理的標準是什么？在《風景這邊獨好》一文中，我們似乎找到了答案：“財富、智慧”。

企業應該去創造財富，已毋庸多談；而企業智慧，則體現在承擔社會責任。正如茅老所言：“要把這個錢花得對自己有好處，對社會有好處。”文中提到的獲獎企業，完成了從做好“企業”到做 “好企業”， 從做好 “企業家”，到做“好企業家”的演變。這是企業家的大徹大悟，更是學習型企業的涅磐。 中國公關發展研究院秘書長 田耕

無為與人性管理的巧妙結合 《晨星：卓越始于承諾》2012年12期

晨星公司伙伴原則和自主管理的思想，其實是一種徹底的扁平化管理模式。讓我聯想到兩種管理思想，一種是老子的無為而治；另一種是強調個人能動性的人性管理。老子的無為是不妄為，不違道而為，這個“道”也許正是晨星公司的企業價值觀。對員工充分信任，員工在“道”的約束下自主工作，很有點主人翁精神的味道。所謂自主管理，或許正是將老子的無為與人性管理巧妙結合的一種理想形態。

這種模式是否可以復制呢？在我看來，晨星公司的這種管理模式只有在高素質員工隊伍、工作具有創新性、收入有保障等多重條件約束下才能實現。對于規模不大的創新型公司或者研發部門，這種模式或許可以借鑒。 《經濟導報》品牌研究院院長 王迎波

競爭紅海是巨大的拷問 《小米品牌到了危險十字路口》2012年12期

我理解的小米盒子，是基于雷軍對移動互聯網智能手機、客廳電視“兩塊屏”的。這“兩塊屏”中的移動互聯網正是當下的熱點，而客廳的這塊屏則是下一個未來。因此，我既贊同又不贊同作者對于小米盒子的觀點。

小米盒子應該只是一個過渡性產品，但小米盒子之后的真正意圖是醞釀小米平板電視的誕生。據了解，雷軍已經做好平板電視在研發上的準備。即便小米盒子已經被廣電總局叫停，但我認為雷軍拿下互聯網電視牌照只是時間問題。至于小米品牌到了危險的十字路口，是因為雷軍給小米賦予太多期望，讓小米越來越重。智能手機與平板電視的競爭紅海將是對雷軍巨大的拷問。 北京海唐公關客戶總監 秦海

新浪微博互動

@中外管理雜志：【中國人信仰什么？】林語堂說：中國人得意時信儒教，失意時信道教、佛教，而在教義與已相背時，中國人會說，“人定勝天。”中國人的信仰危機在于，經常改變信仰。

@黑土天上飄：中國人的信仰就是有用的時候拿過來，用完就一腳踢飛；回頭又想用了，再撿回來。沒有對錯沒有是非，反正就是一句話：去他媽的，活下去最重要——陳丹青。

@小元子弟弟：林先生還說詩歌在中國文化中扮演了宗教的角色，詩的內容龐雜，在詩歌的熏陶下，大家自然能在各種境遇下游刃有余，不斷過著不同詩人的生活。

@中外管理雜志：【應該立馬辭職的員工】1.總是詢問“怎么辦”的人。2.把“做不到”當口頭禪的人。 3.不聽勸告停滯不前的人。4.不善于溝通的人。5.延遲報告壞消息的人。6.自作聰明的人。

@眼里的大海：謹慎反對一下，這些員工出現問題不一定是他們的責任。領導也有責任。不要一棍子打死一船人。

@中外管理雜志：您說的對。管理是相互的。領導要把員工的積極性調動起來，把員工的潛質發掘出來。員工也要有工作的主動性。

管理心得

羅禮

恒天汽車市場總監

【用人要疑，疑人要用】“疑人不用，用人不疑”實際上是一種封閉的、與現代企業制度建設不相容的用人觀，該觀點在理論上把真理絕對化了，絕對化的東西往往是有缺陷的。

現代企業管理更多奉行“用人要疑，疑人要用”。“經濟人”假設理論坦白地告訴我們“人都是自私的”，每個人的自我約束能力是不一樣的，所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激勵機制和監督機制進行科學管理。所謂的友誼、感情從邏輯上講與用不用得好、留不留得住人才沒有任何關系。如果看著這個可疑不用，那個可疑也不用，那還有什么人可用？不用疑人，無法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，還要用得好。

王新生

北京動力源科技股份有限公司

人力資源總監

【經理人怎樣管理“會哭的孩子”】會哭的孩子有奶吃，這是一個客觀事實。經理人遇到這種現象，應該像對待“水從高處往下流”一樣自然。員工千人千面，我們不要試圖去消除哭聲，而是要有效利用其來改善我們的工作。

第一，分辨員工哭聲背后的合理需求，并以合適的方式予以滿足。對不合理的部分，要通過溝通促其轉化認知，讓其盡快從職場嬰兒期走向成熟。至于對不哭員工的影響，實在是經理人理應做好的另一范疇的工作。

第二，找到員工哭聲背后的共性需求，通過改進機制解決之。有些問題可能長期被壓制，藉由會哭的員工表達出來，這何嘗不是他們對不會哭員工的貢獻呢？