金風15歲了

本刊記者／蘇曉 薛辰

金風15歲了

本刊記者／蘇曉 薛辰

金風科技的十五年，我們看到的不僅是中國風電行業的發展歷史，更是一個企業不斷堅持與拓展、創新與感恩的行走軌跡。

2011年是武鋼和他麾下幾千名員工感觸最深刻、最艱難的一年。前一年還高達23億元的凈利潤在2011年時猛然降到6億元，這讓公司從上到下都有點難以接受。

作為金風科技時任董事長，武鋼對公司盈利能力一下跌入谷底的現實保持了比較清醒的頭腦，正如這十幾年來公司面臨每個關鍵節點時一樣。他知道，中國風電行業閉著眼睛都能賺錢的好日子一去不復返了。“以前的好日子要掰開了、揉碎了，非常細致地過。”武鋼這樣描述接下來的公司發展。

不過，這種糟糕的日子并沒有持續太久，通過對公司內部的研發、技術、管理和市場等多個方面重新調整，金風科技很快摸清了逆境生存的方式。更可貴的是，即使是在自己最缺錢的時候，金風還能保證支付給零部件供應商的貨款達到90%以上。

市場陡然進入調整期讓很多企業措手不及，但金風科技卻憑借其口碑甚好的產品與服務在競爭激烈的風電市場上保持著領導地位。2011年和2012年，金風風電裝機量連續兩年排名全國第一。2013年上半年，金風科技所報凈利潤為9268萬元，比2012年同期增長28.6%。伴隨著國內外頻繁收獲的訂單喜訊，金風在一片向好的輿論氛圍中穩穩地回到了領頭兵的位置。

可以說，從研發到市場，從市場到管理，從管理到服務，從服務到戰略，最后又回到研發，周而復始，金風科技自成立以來的十五年里經歷著一個又一個的輪回，并始終在探索適合自己的發展道路。

1998年，當金風科技正式在新疆成立并選擇從風電研發、咨詢和服務開始轉入到風電制造業時，中國市場上從事風電制造業的公司還屈指可數。2006年前后，政策利好催生了一批新興的風電制造企業，此時的金風科技決定從新疆地區遷到北京發展，而且選擇了直驅技術，完成了兩次資本運作。到2010年，金風科技做了第三次選擇，即提出金風國際化的綜合發展戰略目標，并成為中國本土風電制造企業中最早走出國門、海外項目做得風生水起的佼佼者。

與其他行業相比，十五年并不算長。但在中國風電領域，十五年卻是大多數公司都無法企及的歷史厚度。最重要的是，在這十五年里，金風科技的每次選擇都沒有讓大家失望。

近三年的歷練更是讓這個企業逐漸走向成熟，并學會用成熟的目光來看待困難和成功。“我要感謝這三年，金風在這三年里的體會最深。如果這個行業還是像以前那樣一帆風順，那我們對行業、產品、企業管理和競爭的理解都遠不會達到現在這樣的深度。”武鋼這樣告訴記者。經歷這么些年的風風雨雨，他已看淡裝機容量的多少和老大老二的地位。“我真正覺得，一個企業要在行業里持續生存，最根本的因素是在企業好的時候和差的時候都要抱著很虔誠的心態始終探索行業發展的客觀規律。”

投入

提到金風科技的價值理念時，武鋼反復強調的是再平淡、簡單不過的幾個詞：舍得吃虧、敢于投入、堅守誠信底線。然而，這些說起來很樸實的道理真正貫徹到實處并非易事，尤其是要將其轉化為一種武裝全員的思想。

做過IT、開過軟件公司的武鋼說：“制造業容不得一點點虛的東西，一定要認認真真，而且這種認真要入骨三分、腳踏實地。”他總是強調，風電是一項長跑事業，以至于整個公司管理層和普通員工都對之耳濡目染。

隨著單機容量越做越大，更換一臺機組至少得動用500噸的吊車，而換一個零部件動輒就耗費100萬左右。武鋼明白這其中的利害。風電是個大工程，尤其對大企業來說，機組質量批量性問題就是災難性的事故。而且，往下面走得越深，風險也就越大。

對于質量問題，金風科技質控中心總監寧巧珍的認識比旁人更加深刻。現在負責金風科技質量控制的她深感，中國風電起步時大躍進式的盲目生產和三年前機組價格大跳水是現代風電史上的兩次大災難。“前一次，國內風電企業的制造能力還遠達不到風電所要求的水平。后一次，以產品質量和可靠性下降為代價的機組大降價為后來批量性的質量問題埋下了隱患。”

寧巧珍認為，中國風電裝備制造業歷經大躍進式的迅猛發展和價格戰、大浪淘沙式的行業調整后，正在迎來從“拼價格”到“比質量”的理性轉型，這同時也是風電制造業從“中國制造”到“中國創造”、從“風電大國”到“風電強國”的過渡。

金風生產什么，不是由自己決定，而是由廣大客戶和競爭對手決定。

在公司的產品質量把控上，金風高層領導也坦承前幾年有過松懈的時候，甚至出過問題。“但是犯了錯誤，就要敢于擔當，敢于承認。”武鋼認為公司在這方面做得還不夠，也一直在完善。在前不久，金風剛制定了一個規則：只要現場出了問題，金風的工作人員就必須和業主站在一起先把問題解決，然后再去協商其他問題。“錯了就錯了，要老老實實，勇于擔當，直到把自己的產品做得很過硬，讓客戶挑不出毛病。”武鋼的話里透著一絲強硬。在他看來，企業的產品質量、技術創新和成本控制都必須重視，但是如果一定要排個先后，那還應該是質量第一。

寧巧珍告訴記者，為了保證產品質量，金風實施的是產品全壽命周期質量控制體系。

金風生產的產品從供應商到總裝廠再到現場，每個環節都有一套完整的質量控制及評價體系，每個環節都采取不同的制度、標準和規范來嚴格保證質量。首先，公司的供應商評價體系會對零部件質量進行評價和質量控制，并且每年定期對供應商產品合格率、質量控制情況和服務等打分。在金風的九個總裝廠，每個業務單元的質控中心、檢驗團隊和集團派駐的工程師會展開自檢、互檢、專檢和監督檢查四重嚴絲合縫的質量控制。

“風電產品20年的使用壽命，我們的利益與客戶是息息相關的。很多問題我們會配合客戶去解決，有些問題我們在出質保前要告知客戶。譬如機組未出質保前，我們對容易出現大批量故障的零部件進行排查，總結掌握的規律和經驗，并告訴客戶應該采取什么方法解決。”寧巧珍說道。

這種對質量的極大關注自然贏得了客戶的高度認可。經過幾年市場的大浪淘沙，投資商對機組質量的評估也有了初步的結果。而穩定性和可靠性都較好的金風機組在市場獲得了越來越多的訂單。據金風內部相關人士透漏，今年以來突出的市場銷售業績也證明了這一點。

除了關注質量，武鋼認為有長遠的眼光、舍得投入、不怕吃虧也是衡量一個公司好壞的標桿。

正如七年前，在大功率電力電子技術還不是很成熟時，金風科技毅然選擇了直驅永磁技術。這對于當時產值和利潤都很少的一個新疆企業來說，一下子投入4億多并且收購一個德國公司，確實需要一定的眼光和魄力。武鋼坦言，當時對于直驅永磁機組的前途和優勢，自己也只能從理論上做一些描述和憧憬。

為此，金風在研發方面做了很大的投入。除了在德國Neunkirchen、中國新疆和北京建立3個研發中心，并擁有800多名研發工程師與服務工程師組成的技術團隊，金風科技還與美國、歐洲和澳大利亞的多所頂級院校達成了強強合作關系。“我們中國的團隊和德國那邊時時保持著合作和銜接，我們的機組做好之后，所有資料都會請德國那邊復核和優化。”金風科技研發副總裁吳凱告訴記者。就在前不久，金風在羅馬尼亞裝機的3兆瓦機組，德國研發團隊就根據當地情況作了技術上的優化。

當然，這種選擇與投入也被證明是非常明智的。自2010年以來，金風科技在全球直驅風電機組市場上一直屬于領先地位。每年全球新安裝的直驅風電機組中，有近一半來自金風科技。2011年和2012年，金風科技連續兩年被麻省理工《科技評論》雜志評選為全球最具科技創新力50強企業。2012年底，金風科技首次成功獲選世界知名行業雜志《知識產權資產管理》授予的“中國知識產權倡導者”稱號，而中國風電領域獲此殊榮的唯有金風一家。

依托強大的全球研發平臺，金風科技已經開發了適應細分市場的風電機組產品。金風科技直驅永磁系列低風速、高海拔、低溫、高溫、潮間帶和近海風電機組產品悉數推出，并遠銷海內外。今年7月，金風科技直驅永磁GW93/1500超低風速系列機組已經進入批量化生產，并已經獲得超過20萬千瓦的訂單。吳凱說：“我們推出各種機型瞄準的是市場。”因此，金風生產什么，不是由自己決定，而是由廣大客戶和競爭對手決定。

調整

得益于早年在新疆從事風電項目開發、運營管理國外風電機組等多方面的經驗和教訓，進入制造業后的金風科技具備了多元化發展風電業務的先天能力和條件。但是，這家企業從一開始所追求的理念就不僅是成為一個風電機組設備制造商，而是成為一個風電系統解決方案的提供者。

2005年，金風科技旗下提供綜合性風電行業服務的天源科創成立；2007年，負責新能源項目投資、管理、開發、建設和運營的天潤新能成立；2008年，主要專注于風電機組電控系統研發、制造和服務的天誠同創成立。至此，金風科技的主營業務已經延伸到風電場開發、風電設備供應、風電場建設和運營等風電產業鏈整個環節。

金風科技的這種商業模式在市場上并不多見，但是從其建立的各個創業平臺來看，“輕資產、重技術”的經營理念非常明顯。

天源科創總經理楊華對此深有體會。2006年6月，當時還是項目經理的他親自參與了天源科創的未來業務規劃。熟悉風電的人都知道，風電機組銷售合同內的服務業務主要包括微觀選址或復核、機組運輸、吊裝和調試、合同內的技術培訓和質量保證期內的服務等。“當時，我們認為運輸和吊裝是屬于需要有大宗型設備支撐的重資產型業務，不是金風科技的強項，因此我們的業務規劃主要還是定位在風電項目前端和后端技術相對密集的業務。”

到2008年，風電開發商逐步呈現了多元化的特點。除了電力行業的五大六小和省一級能源投資公司以外，一些地方投資公司和個體投資商也很關注實質性的投資風電項目。而且，后兩類投資商更加關注風電項目的整體投資效益，但對項目前期評估、項目建設和運維等相關業務則傾向于選擇專業公司外包的業務模式。楊華說這也是天源科創抓住市場機遇，推出“一站式風電系統解決方案”的重要原因。

從前期風電項目的宏觀選址、測風、風資源評估、機型選型等，到目前涵蓋風電項目整體建設和20年風電場運維服務，天源科創已經初步實現“風電項目一站式服務”的發展目標。

不過，通過分析歐美風電服務市場發展特征，天源科創未來面臨的服務挑戰還非常大。“風電服務技術標準體系的建設、發電量擔保、機組監測、質保期外的服務模式、物流網建設、項目20年技術支持等是天源科創后續需要重點突破的業務。”楊華說。

風電服務方面取得不菲成績的金風科技也曾經考慮過打造全產業鏈的商業模式，并確實介入到了一些零部件研發、制造領域。不過，2012年，金風在公司結構上做了很大的調整，首先是將葉片廠的制造業務剝離了出去，同時又將大部分的電機制造業務交給電機廠，將大豐和包頭的磁鋼工廠分別交給了南車和北車。對此，武鋼的解釋是：“應該讓專業的人做專業的事。前段時間，對于公司到底可以介入到哪些產業鏈，介入到什么程度，我們也做了很多反思。”

不過放出去的基本都是制造業務，對于葉片、電機和磁鋼的研發團隊，金風依舊保留。“我們專注于自己認為重要的領域，譬如控制，我們介入的原因是它涉及整機的多體動力學和多個部件的協同控制。”武鋼認為，這些調整既可以充分依靠專業的力量，也可以集中精力于研發，做到真正的輕資產。

為了更好地配置資源，有效降低成本，金風科技在管理模式上也做了新的嘗試。2013年初，借鑒很多歐洲企業的經驗，金風科技把汽車制造業運用廣泛的精益管理方式引入到風電領域。今年3月，這一管理方式已經在天誠同創開始試點，并且第一個階段的工作已經基本完成。

不管是對風電制造業的選擇，還是對直驅的選擇，或是對全產業鏈的放棄。金風科技在公司發展的每個關健節點都實現了華麗轉身。究其原因，除了資歷上的先天優勢，其戰略上的前瞻性與不斷調整突破更加重要。

出海

就在今年7月，金風科技向泰國發電集團EGCO的THEPPANA風電項目提供的GW109/2500低風速系列直驅永磁機組順利并入泰國國家PEA電網。雖然只有3臺機組，前期也做了很多準備，但是這次能通過泰國電網的各種檢測，擔任金風國際常務副總裁的潘彥田還是覺得驚喜。

對于金風而言，第一次將自己2.5兆瓦的機組賣到泰國，而且順利地通過當地嚴苛的并網測試,獲得當地電力部門以及業主的高度評價，這本身就是極大的肯定。

潘彥田說金風科技從一開始便將研發、銷售和服務等國際元素融入其發展進程中，早早地確定了自己走海外市場的戰略。2006年，金風科技在德國設立全資子公司——德國金風，先后與英國GH設計公司、荷蘭Macll設計公司、德國Vensys公司等國際學術研究機構和設計公司開展合作，這成為金風技術和人才國際化的開端。

2010年，金風在香港聯交所掛牌并開始上市交易，實現了資本的國際化。而在2009年的12月，金風在美國明尼蘇達州投資開發的UILK風電場項目成為金風市場國際化方面的里程碑事件。

2012年，金風科技國際化進程思路更加清晰，形成了從技術、人才、市場、資本和管理五個維度上的國際化綜合發展目標。隨著五個維度的最終確立，金風的海外業務也形成了三種逐漸成熟的商業模式。第一是機組銷售業務；第二是在一些風電政策以及綜合環境比較穩定的國家走投融資策略，投資建設并持有風電場,使金風的產品處于國際視野之內,接受國際環境的考驗,促進技術進步,帶動服務業務的國際化；第三是在一些發展中國家譬如南美、非洲、東南亞積極參與項目總承包，特別是風電一體化解決方案的提供，從項目策劃，風能資源分析，風場設計，供貨，服務等多方面為客戶提供服務，聯合其他中資企業或其他國家的總包企業共同承擔EPC項目。

如今，這個國內成立最久遠的公司贏得了全球超過1600萬千瓦的裝機成績，安裝了1萬3千多臺風電機組，總資產達到320億元，在全球擁有3600余名員工，其所經營的風電場、所銷售的機組遍布于全球六大洲的20多個國家。2013年上半年，金風在海外共計發運77臺1.5兆瓦和2.5兆瓦風電機組，累計簽約708兆瓦,并有望在2013年底突破1000兆瓦。

由于今年國內業務的突出表現以及國際市場的變化，潘彥田對金風科技到2015年國際市場份額占據30%的目標還是持比較謹慎的態度：“雖然對這個目標的完成希望還是很大，但由于國際市場普遍存在國別政策變化快、融資結構復雜、金融危機的影響延續等不確定因素，所以這一目標可能會往后拖延一些。”

雖然到目前為止，金風科技在國外已取得不錯的戰績，但其在國際市場上的每一步都走得異常謹慎。“做了這么多年的風電，我們知道水的深淺，很多風險都必須考慮得十分充足。如果對當地環境沒有摸透就貿然進入，很容易栽跟頭。”潘彥田如此表示。

像近幾年炙手可熱的巴西市場，看著大批風電企業蜂擁入駐，金風并不不為所動。潘彥田認為：“巴西這個市場的政策比較嚴苛，對機組本地化的要求非常高，而且項目建設的審評，融資模式等要求越來越多，具有較大的不確定性。很多前幾年扎進去的風電企業如今都鎩羽而歸。”

實際上對于每個有利可圖的市場，金風都會在前期投入大量的精力和人力，包括建立屬地化的專業的海外團隊，對市場作充分和耐心的分析研判，確定市場進入策略，以盡可能地回避風險。盡管這樣，金風科技在國外市場也并非一帆風順，前期調研做得再充分，也會遇到意想不到的風險。

今年8月剛剛獲得國際銀團提供項目融資的巴拿馬Penonome一期55兆瓦風電場項目在剛開始著實讓金風國際的同事頭疼了很久。“當時預測這個項目的利潤率、項目進度都很好，但開工以后才發現完全不一樣。”譬如，中國的船到巴拿馬的航線，以及當地港口條件，當地分包企業工作效率，這些和調研結果還是有很大的不同，成本增加了許多。抵達巴拿馬之后，指定的港口大船根本進不去，貨物倒運到工地耗時2個多月。

潘彥田表示，雖然目前海外項目的實施已經積累了不少經驗，但是像這種類似的事情也沒少交學費。“金風國際之所以有這么一批可以在國際市場做投資和銷售的人才，也是慢慢磨出來的。”

金風科技人力資源總監李飛告訴記者，為了做到國際化，公司的銷售人才，物流、供應鏈人才有很多都是外籍員工。“我們在國內始終保持有20名－30名外籍員工，這主要是為了有一個國際氛圍，讓中外員工以后更好地溝通。”

如今，得益于金風機組長期以來穩定的表現和高可利用率，金風科技所走出去的項目在當地都已經擁有了不錯的知名度。“金風在澳大利亞和美洲的項目為我們在海外市場打下了根基， 總部的融資壓力也小了很多。” 潘彥田對記者說。