民企換帥，二代接班不是唯一選擇

張國祥 姚紹龍

開啟新時代的“美的式換帥”

8月25日，美的集團正式宣布，集團創始人何享健不再擔任集團董事長。“外臣”方洪波接替何享健擔任集團董事長，并擔任上市公司美的電器董事長和總裁。這標志著中國資產超過千億元的家電巨頭正式全面邁入了職業經理人掌控的時代，開了中國現代企業傳承的先河。

70歲的美的集團創始人何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業經理人打理。這種在國外司空見慣、國內家族企業卻鮮見的傳位方式，并非何氏事先謀劃的產物，“這個時代已經不是呼喚人而是呼喚制度的時代。我覺得檢驗一個企業能不能經歷百年，應該是看企業文化的沉淀。”何享健給其他企業帶來了很好的參考榜樣，這種模式會讓企業走得更遠。

1968年，何享健和23位居民集資5000元創辦“塑料生產組”，開始一步步走進家電行業。1992年毅然推動美的股份轉制，并在一年后在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。如今，美的已經成為產值過千億的企業。旗下擁有美的電器、小天鵝、威靈控股三家上市公司。2011年，美的集團整體營收高達1400億元。

接觸過何享健的人都表示，他身上透著老一輩企業家的特質：有魄力，有膽識，有遠見！何享健為了選出真正的優秀者，對旗下的職業經理人進行了長達十多年的觀察和考核，就像“賽馬”一樣，讓各個事業部的領頭人分頭奔跑，最終看誰優秀，就將大權交給誰。

最終，何享健選擇了方洪波。這個25歲從東風汽車公司辭職跳槽到了美的主要負責出版《美的》企業報的編輯，而那時候，可能連他自己也不知道自己在市場運作方面的才賦。啟用新的營銷計劃，化解美的空調信用危機，他的能力才完全展現出來。憑借自己的膽略和能力得到了何享健的重視并委以重任，直到方洪波接手美的“權杖”，從小編輯到新掌舵人，方洪波只用了20年。從方洪波接替何享健成為美的集團董事長那一刻開始，他邁出的不僅是個人職業生涯的重要一步，也是中國職業經理人一個新的起點。

而對于兒子何劍鋒，何享健一直采用“體外”培養的方式。“留洋”歸來后，1994年何劍鋒開始自主創業，從事與家電有關的業務——小家電OEM；2002年組建廣東盈峰集團有限公司；2006年盈峰收購浙江上風產業集團有限公司，何劍鋒成為上市公司上風高科的董事長；2007年成立深圳市合贏投資管理有限公司，形成了涵蓋風扇、電暖器、電飯煲、電磁爐、洗碗機、電熱水器、消毒柜等幾乎小家電全線產品的規模。何劍鋒不僅不想繼承父親創下的家電“王國”，還投身投資行業另起爐灶。

但據公開資料，迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。2004年，美的集團和中山市佳域投資分別以每股4.28元收購了ST上風（上風高科法人股）2489萬股和2153萬股。隨后ST上風的三大法人股東一致拋卻利益，以前所未有的"利益輸送"形式將5000萬法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團。美的集團和中山佳域投資ST上風法人股，無一分錢收益，而何劍鋒大賺。

此后的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司（下稱"合贏投資"），又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。相對于實業，何劍鋒個人更偏愛金融和投資，他不大想重復父親走過的路。

何享健曾說過，“家族不是經營者，也不是企業家，而是成為股東。”而這，正是其安排的最獨特之處。在新架構中，何享健仍然是實際控制人。何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份。何享健將繼續擔任美的控股有限公司的董事長，個人并不退休，只是更多分權管理和授權經營，將繼續以創始人和大股東的身份關心支持美的的發展。

不得不說，“美的式換帥”給國內民營企業提供了借鑒，開啟了一個新的時代。

“民企二代”接班的利與弊

2012年中國新財富500富人榜上約有一半人士年齡在50歲以上，民企換帥進入到了高峰期。“美的式換帥”在國內民營企業中只是為數不多的特例，在最具有家庭觀念的中國人眼里，“子承父業”的傳統思想似乎一直影響著更多的中國民營企業家們，他們都欲把自己的子女培養成企業的接班人。但是，這些所謂的“民企二代”對家族企業是否有興趣，是否愿意接任，接任后是否能成功帶領企業向前發展壯大，這不僅是令第一代創業者的頭痛的問題，也是大眾所關注的問題。

觀點一：長江后浪推前浪

“民企二代”繼承父業的優勢在于，可以保障企業的所有權不落入外人之手，二是能夠保證股東利益和企業的長遠發展。從“民企二代”自身方面講：絕大多數“民企二代”出生在中國，切身地感受到了我國文化與制度，而均受過高等教育的“民企二代”相對于第一代具有更為廣闊的戰略視野，尤其是國際化的視野。有調查表明，70%的浙商民營企業家已經或計劃安排自己的子女出國學習。根據重點剖析的54家中國家族企業的龍頭企業中，第二代接班人絕大部分完成了大學教育，有海外留學背景，一半以上的人有MBA或EMBA的學習經歷，其學習目標非常明確，系統的商業理論學習為他們的商業實踐打下了一定的基礎。能夠真正做到理論聯系實際，其專業知識水平可能遠在父輩之上，其綜合管理能力可能更為顯著，能夠知道如何科學有規則地管理企業。

另外，“民企二代”具有更好的物質資本與社會資本基礎。父輩所積累的物質財富不僅有助于“民企二代”在交易過程中降低溝通成本，而且有助于其吸引優秀的管理人才。父輩所積累的人脈關系在一定程度上是可以繼承的，或者低成本就可以維護的。這些物質資本與社會資本對于“民企二代”而言是一種先天性的優勢資源。這使得他們在社會競爭力上要遠遠強于普通人，這是一個馬太效應，也就是說越有資源的人，越可以利用資源為自己、為孩子創造更多機會。

同時，“民企二代”也更加明白家族與企業之間的關系。接受過良好教育的“民企二代”可能更加明白如何通過改革公司治理機制等方式以明確企業與家族之間的關系，比如知道在去家族化過程中如何培育公司的和諧文化、增強團隊的凝聚力等等。

在基本已經完成交接班的企業中，畢業于美國哈佛商學院MBA的魯偉鼎從父親魯冠球手中接過了萬向集團的接力棒，而福耀集團接班人，現任首席執行總裁的曹德旺之子曹暉則是美國貝克工商管理學院的碩士。

正在醞釀進行交接班的企業中，已被劉永好選定的接班人，劉永好的女兒劉暢畢業于北京大學MBA，目前擔任新希望集團董事、團委書記；而華為集團任正非的待定接班人兒子任平、女兒孟晚舟則畢業于中國科技大學，孟晚舟現任集團CFO。這些成功的換帥案例都說明了無論是文化程度、眼界，還是跟政府打交道的熟練程度，“民企二代”都要比父輩優秀得多，他們的優勢在于：再也不用瞻前顧后，可以大膽地前行！教育狀況良好、視野開闊，有父輩的輔佐、有領導人的天賦，只要有優化的環境和充分的引導，“青出于藍而勝于藍”、“長江后浪推前浪”是必然的結果。

觀點二：“民企二代”難以讓企業成長

在兩種情況下，“民企二代”接班不被看好，一是他們有可能沒有能力擔當經營管理企業的重任，趕鴨子上架。二是被迫子承父業，興趣根本就不在企業管理上，這都有可能導致企業發展衰退，威脅到企業存亡。

來自上海交通大學教授余明陽團隊的最新一次調研結果卻表明，有82%的“富二代”不愿意接班，或者是說沒辦法去接班，如果處理得不好，必將影響到民企的轉型與升級。民營企業占中國企業總數的90%，占GDP的60%，民企占全國新增就業率的70%，如果民營企業的發展受到影響，將對整個中國經濟的發展將會產生相當的影響。

不看好“民企二代”接班，還有兩個非常重要的原因。首先，從宏觀的角度看，“世襲制”從來就不是一個好制度，它就是封建落后愚昧的“代名詞”，它不僅會阻礙中國企業的現代化進程，讓中國的職業經理人制度永遠不能成熟，這將嚴重制約整個社會文明管理文明的進步，讓中國企業的家族化弊端永遠地掩蓋起來，成為永遠的問題和短板。

其次，作為“民企二代”，即使你有能力把父輩的企業做好了別人也會說你無能，說你只會在父輩的余蔭下和襁褓中茍活，沒有開創事業的野心和能力。而要是做不好的話就更是無能了。何況，中國企業大多不重規則，而且沒有建立系統也沒有管理沉淀，基本上是靠人的經驗和良知在運作，稚氣未脫的“民企二代”要想得到與父輩一起打拼的員工支持，基本也不可能，也就是說，富二代能夠順利接班并做好企業的概率可能不到5%。

巴菲特尊重他的兒子，讓他的兒子沉浸在種田的甘愿之中，比爾蓋茨也沒有讓他的女兒進入微軟，花旗的桑迪.威爾則樂見兒子杰米.戴蒙為摩根打工……美國的解決辦法是引入職業經理人制度，而且企業家也早有準備，根本就沒把寶押在“子承父業”上，而是早早就在企業內物色和培養接班人。而我們為什么就不能拋棄子承父業的傳統思維呢？為什么就不能尊重一下“富二代”的意愿呢？

“民企二代”怎么才能接好班？

實際上，家族企業的接班難題，并非中國獨有。美國布魯克林家族企業學院的研究發現，70%的家族企業沒有能夠傳到下一代，80%的不能夠傳到第三代，只有3%的家族企業的第四代還在經營。但美國人的創業激情并沒有因此受到抑制，美國的經濟也并沒有因此受到影響。

而中國的民營企業包括中國的家族企業，其創業者基本上處于有政治背景的改革家和有學術背景的“儒商”兩種狀態。所謂的“職業經理人”體系，與家族企業的管理方式和紐帶關系相比，顯著非常脆弱。在沒有職業經理人立法規范和社會建構的條件下，所有權與經營權分離顯得毫無基礎，導致家族化的傳承成為必然的選擇。

但是“二世”企業家所處的時代和其父輩相比已有了本質上的差異，全球經濟一體化和全球市場共享化、國際國內競爭的匯流使得企業必須在更廣闊的坐標系中尋找自己的位置，其戰略構建和運營體系也必須順應這一深層變化。同時，“系統競爭時代”的到來也對“二世”企業家提出了更高的要求。如果說創始企業家更多強調的是“一招鮮吃遍天”的簡單競爭方式的話，那么“二世”企業家已面臨著系統競爭的全新考驗。實體經濟與虛擬經濟、線下網絡與線上網絡、硬實力與軟實力、有形資產與無形資產、國內市場與國際市場、物質獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素都需要新一代企業家去整合和考量。沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應系統競爭時代的考驗。

但是，縱觀國內，有關民營企業的換帥問題，似乎也不那么復雜。我國不少民營企業已經成功地完成了接棒任務，如方太集團、碧桂園控股、紅豆集團等等。這些成功的案例具有很好的示范效應，不僅可以成為精神上的支柱，而且其經驗也具有很好的參考價值，比如方太公司的“帶三年、幫三年、看三年”的九年交班模式已經成了成功的經驗模式。

如何有意識地培養“民企二代”使其快速成為合格的接棒者呢？有觀點認為，在“民企二代”有意愿接受家族企業的前提下，要讓接班人不斷地經受鍛煉，從基層做起，不斷地提高他們。可以讓他們實行輪崗制，在企業各個管理崗位上鍛煉一年半載。事非經過不知難，如果他們能夠沉下心來，向企業各崗位的員工學習，了解企業經營的各個環節，熟知各個環節的管理重點與難點，對他們日后掌控企業是大有裨益的。從基層做起，不斷地提高他們的綜合素質和應對能力，這樣才能提高“富二代”接班的成功率。

編后語：子承父業，是一種選擇，但不是唯一選擇。面對中國不夠成熟的職業經理人市場，不管是二代接班，還是“美的式換帥”，民營企業最大的問題在于被選定的“第二代接班人”必須要適應當前環境的變化，并為應對環境的挑戰展現出獨特的能力，他們不應該僅僅是“接二代”，而應該是“創二代”。