多領域、多型號綜合計劃管理的實踐

◎上海航天技術研究院 陳白 陳學武 宋成明

上海航天技術研究院經過50多年的發展，已由過去的單一導彈領域發展到導彈武器、運載火箭、衛星（含深空探測）及載人航天等四大領域，尤其是“十二五”以來，研究院承擔的型號項目總量持續增長。由于項目總量增長較快，要求更好地開展資源的統籌利用，這對多領域、多型號綜合計劃管理的精細化提出了更高的要求。同時，面對激烈的市場競爭和用戶需求，型號項目的研制生產周期要求大幅縮短，一般要求型號研制3～4年完成，批生產1～1.5年完成，對多領域、多型號的綜合計劃管理提出了更高的要求和挑戰。

2009年以前，研究院主要實行以單一型號計劃管理為基礎的計劃管理體系，綜合計劃管理只起到簡單的匯總作用，無法適應新形勢下多領域、多型號科研生產任務管理的要求，型號計劃完成率不高。2009年，研究院下達的型號責任令計劃和各廠所型號實施計劃等按時完成率均處于80%左右，主要是由于型號計劃種類較多，管理規范性不夠，且下達部門不統一，具體表現在：型號計劃配套不齊，部分型號出現人為短線，影響型號整體進展；臨時計劃較多，打破年初對各類資源的統籌平衡，引起資源沖突；型號計劃編制不規范，缺乏統一模板，影響考核的效果。

為實現航天型號從經驗式管理向科學管理轉型，從任務完成型向產業發展型轉變，持續提升科學管理的能力與水平，研究院結合科研生產任務的特點，通過對計劃體系的全面總結和梳理，完善管理制度，規范計劃管理流程，強化多領域、多型號計劃的綜合平衡，建立了適應當前高強度研制、大批量交付、高密度發射任務形勢的綜合計劃管理模式，促進了研究院科研生產管理能力和水平的提升，使得研究院連續幾年在中國航天科技集團公司組織的科研生產管理評估中名列前茅。

一、綜合計劃管理的實施過程

近年來，研究院通過深入探索研究綜合計劃管理模式，結合部門職能調整，形成了全院“一個根本、二個引領、四大支撐”的多領域、多型號綜合計劃管理體系，實現了從院部到廠所、職能部門到型號項目的縱向與橫向管理的全面覆蓋。在研究院層面規范計劃的編制，加強多領域、多型號綜合計劃的組織實施，明確各廠所、各型號項目及時進行計劃反饋，強化計劃執行情況通報與考核，并通過管理評估促進各型號項目、各廠所管理水平的提升。

1．結合實際梳理計劃體系

健全的計劃管理體系和完善的計劃管理制度是綜合計劃規范管理的基礎。2009年以來，研究院通過職能調整改變過去型號計劃一本賬的模式，由各領域科研部門實施年度計劃的下達職責，同時梳理全院職能條線計劃，將過去研究院層面各部門的70 余項職能條線計劃合并至30 余項，提高了各條線型號計劃間的協調性。

在此基礎上，通過新修訂計劃管理規定，明確了計劃體系和多領域、多型號綜合計劃管理模式，并以附則的形式明確部門計劃的管理要求；通過修訂航天型號科研生產計劃管理辦法，明確了型號年度責任令計劃和型號年度實施計劃的關系及管理要求；通過修訂軍工協作配套項目管理辦法，明確了對院外配套型號項目的計劃管理要求；通過發布型號項目管理手冊，進一步規范型號項目計劃管理；通過修訂績效考核管理規定，進一步明確了責任令組、研究院各部門、各廠所在多領域與多型號綜合計劃管理過程中的職責和義務。

確立以綜合計劃為根本，型號責任令年度計劃和部門計劃為引領，四大領域年度實施計劃為支撐，覆蓋科研生產、經營管理業務目標計劃管理體系。在研究院層面，針對多領域、多型號任務的特點，將年度綜合計劃作為根本，以年度型號項目責任令計劃和研究院各部門計劃為引領，在強化年度型號科研生產任務分解落實的同時，注重發揮職能條線的配合作用，保證計劃的協調性；在領域層面，以四大領域科研部門分別編制下發的本領域型號年度實施計劃為支撐，分解細化年度型號責任令計劃和研究院各部門計劃；各廠所根據型號年度實施計劃編制本單位的各型號年度實施計劃，形成本單位的綜合計劃并上報研究院，實現了型號計劃的閉環管理，具體過程如圖1所示。

圖1 綜合計劃管理體系示意圖

圍繞多領域、多型號綜合計劃管理的特點，明確了相關職能部門的職責分工，其中規劃計劃部負責研究院綜合計劃的編制、下發，以及型號責任令計劃與各部門計劃的編制、下發和考核；科研一、二、三、四部分別負責運載火箭、導彈武器、衛星、載人航天及探月工程等領域型號年度實施計劃的編制、下發和考核。

2．強化年度目標策劃，規范計劃編制

年度型號計劃是研究院各領域、各型號的年度工作目標。為保證年度型號計劃的科學性和全面性，研究院十分注重型號年度工作目標的策劃，每年11月份在研究院層面組織各領域開展下一年度型號工作策劃，結合領域規劃和市場需求對預研任務進行梳理，明確下一年度須確保和爭取立項的型號任務。同時對研究院與上級和用戶簽訂的合同、協議及上年度型號計劃完成情況等進行全面的梳理，通過各領域的平衡，明確各領域型號下一年度的工作任務。根據各領域的工作策劃，結合“十二五”規劃和能力現狀，綜合考慮任務、能力、與計劃的匹配性，合理統籌，科學安排，于每年12月中旬形成研究院型號工作目標策劃，為下一年度型號計劃的編制打下基礎。

年度型號計劃也是衡量各責任主體任務量的主要指標，是對相應責任主體進行考核的重要依據。研究院通過發布綜合計劃管理流程與綜合計劃報告、型號責任令及計劃、部門計劃管理等3項標準作業流程，提高計劃管理過程中的規范化、標準化，同時發布型號年度研制生產計劃模板和工作分解結構模板，指導型號全生命周期研制生產計劃的編制，統一和規范各領域、各型號的計劃編制與節點顆粒度，明確“每個責任令組年度型號計劃節點數不少于40 個，型號年度實施計劃應分解至單機層次”，為準確、科學地評價各責任主體的工作量提供了依據，實現了領域內型號計劃節點的相對統一。

在各領域年度計劃下達方面，研究院改變了以往各項目辦公室單獨發文的形式，而是由各領域科研部門在年初統一發布，發揮了各領域對全院資源的統籌協調與平衡作用，確保重要設備的使用時間合理分配，強化對各類進度風險的識別和應對。2012年，研究院現役運載火箭全年需完成多次發射，多發火箭在制，新研制的火箭型號需要完成助推模塊的生產和熱試車產品的生產，相關單位的生產能力無法完全滿足需求。為此，研究院科研一部對全年各發火箭的生產、測試計劃進行梳理優化，將2 發CZ-2D 火箭的研制計劃推后，以減少對生產資源需求的沖突，確保火箭總裝、總測的設備和人力資源的投入，減少發射試驗與火箭總裝、總測時間交叉對試驗工作質量的影響。

通過實施上述措施，研究院型號年度計劃更加全面、細化，對各承研單位安排型號任務的指導性更強。比如，2011年型號項目較2010年沒有顯著增長，但2011年型號責任令計劃和廠所年度計劃節點均大幅增加，型號責任令組年度計劃節點是2010年的2 倍，各廠所年度計劃節點較2010年增加近1500 多個節點，提高了計劃管理的精細化，有力地指導了各型號項目及各廠所科研生產任務的推進。

3．完善通報與反饋機制，強化實施監控

計劃的監督控制是計劃管理工作的關鍵環節。研究院通過各級例會和各類型號進展情況簡報等形式建立了暢通的信息溝通渠道，強化了多領域、多型號綜合計劃實施監控。加強型號年度計劃實施過程中的把控，形成了研究院層面、領域層面和型號層面3 級型號例會的常態機制。

在研究院層面，強調型號綜合計劃管理，自2009年開始堅持型號責任令季度調度會暨質量分析會的機制，面向型號責任令組、研究院各部門、各廠所全面通報全院各領域和各型號任務的計劃完成情況及質量問題發生情況，梳理各領域的共性問題，提出解決措施和要求，加強型號計劃的預警。

在領域層面，4 個科研部門實行月度例會制度，通過領域型號調度會檢查當月本領域各型號研制生產計劃完成情況、短線及需關注問題的進展、質量問題及歸零情況，統籌領域型號資源，解決共性及短線問題，其中衛星領域在此基礎上實現了型號撥款與計劃完成情況相關聯，強化了計劃管理的力度。

在型號項目層面，建立了項目辦公室周例會制度。

在注重多領域、多型號計劃縱向管理的基礎上，研究院積極發揮多領域、多型號綜合計劃橫向職能作用，強化關鍵設備資源的統籌利用。通過綜合計劃雙月例會，組織各廠所按月填報型號計劃瓶頸、短線梳理表，從綜合計劃層面促進各單位注重型號計劃的風險預警、資源統籌作用，確保型號計劃節點的順利推進。

同時，研究院通過簡報機制加強對型號進展情況的掌控，促進型號與上級機關、職能部門等的信息溝通，見圖2。

在研究院層面，每年按月發布科研生產情況簡報，在上報航天科技集團的同時轉發各職能部門，使相關利益方及時了解型號進展，合理安排調整相關保障工作；在領域層面，匯總各型號的周報，以月度簡報形式報相關用戶和研究院綜合部門；在型號項目層面，各項目辦公室通過周報制對各承研單位型號計劃進展情況進行跟蹤。部分型號項目和廠所結合當前的重點工作實行日報制，進一步強化了對關鍵節點進展的管控。

4．通過評估、考核實現持續改進

年度型號計劃是對全年相關責任主體責任和義務的規定。研究院通過完善績效考核體系，實現了對研究院各部門、型號責任令組、各廠所等責任主體的全覆蓋。通過將計劃完成情況作為考核的核心指標，考核權重占比達到30%～40%，引起各責任主體對型號計劃的高度關注，形成齊抓共管的局面。通過優化考核模式，采取“誰下達計劃，誰組織考核”的原則實現分層考核，發揮各領域科研部門的管控能力，強化了計劃的監管力度。

通過嚴格把關，規范操作，提高了考核的激勵作用。在對型號責任令組的考核中設立A、B、C 3 個等級，年終考核中對得C的責任令組不實施獎勵，同時設立重大飛行試驗失利等一票否決項，有力地強化了責任令組的進度意識。

為了促進多領域、多型號綜合計劃管理的不斷完善，研究院自2009年起分別對各型號項目和各廠所開展了航天型號科研生產管理評估，對發現的共性計劃管理問題進行持續改進。在2010年對型號項目的評估中，發現某型號項目開展了計劃風險域的管理亮點，通過在各領域型號中的推廣，有效地提高了各型號項目識別計劃風險的能力，促進了多領域、多型號計劃管理水平的提高。

二、取得的效果

圖2 研究院簡報機制示意圖

通過近幾年的強化型號計劃全生命周期管理，注重領域型號計劃的綜合統籌管理，上海航天技術研究院的多領域、多型號綜合計劃管理取得了一定成效，有力地促進了各項型號任務的全面完成。

1．型號項目周期進一步縮短

“十二五”以來，在高效的多領域、多型號綜合計劃管理模式推進下，研究院各部門、各廠所職責明確，人員責任心得到提升，進度拖期的型號項目大幅縮減，型號研制生產周期較以往大幅縮短。例如，某衛星實現了10年4星的研制生產，創造了“指標不降、計劃不拖、經費不超”的衛星研制紀錄，得到用戶的肯定。

2．計劃管理規范性得到加強

研究院通過發布項目管理手冊，深化項目管理工具的應用，加強了計劃管理的規范，實現了各領域型號計劃條數的統一，如武器領域研制型號年度責任令計劃節點均在50 條左右，運載火箭現役型號一般在40 條左右；實現了各領域型號計劃發布時間的一致，各領域在每年1月中旬均基本明確年度計劃，2月底前基本完成年度型號實施計劃的下發；實現了各型號年中新增計劃的規范管理，將其按照年初下達的各型號年度實施計劃的管理要求，均納入AVPLAN 計劃管理系統進行管理。

3．型號計劃完成率保持較高水平

通過多年的多領域、多型號綜合計劃管理改進和完善，研究院的型號項目計劃完成率達到了較好的水平。自2011年起，研究院每年下達型號責任令計劃近2000 個節點，完成率連續2年超過98%（其中按時完成率超過95%），各廠所型號實施計劃近6000 個節點，按時完成率連續2年達到99%。

三、后續工作目標

經過不斷的探索和實踐，研究院在型號計劃管理工作上取得了一定的成績，但仍面臨著高強度研制、大批量交付、高密度發射的嚴峻挑戰。后續將積極探索院領導提出的綜合計劃管理“職能轉型”的要求，實現由單一的綜合計劃組織檢查與考核，向系統協調、強化研究院綜合計劃科學下達，有效監控與實施瓶頸把控，有效組織考核評估等全壽命管理轉變，擬重點在以下幾方面進行探索和實踐。

1．開展項目管理信息系統建設

面臨快速增長的型號項目，研究院將按照項目管理手冊的要求，以其規定的型號項目全生命周期中近百份關鍵管理文件為關注點，以型號項目辦公室日常管理為切入點，開展項目管理信息系統建設，實現各領域各型號項目在線開展日常工作，提升基礎管理工作的扎實性和及時性，推動全院項目管理實現精細化、科學化。

2．加強關鍵技術攻關組織模式研究

面對當前型號關鍵技術不能按計劃攻克而影響型號研制進度的現狀，研究院將進一步加強共性關鍵技術的梳理，組建跨領域共性攻關團隊集智攻關，提高攻關的效率；進一步發揮“產、學、研、用”創新平臺的作用，借助高校及行業內外專家的智慧提高攻關的能力；強化對背景預研項目轉型號研制的關鍵技術審查，提升關鍵技術在預研階段的成熟度，進一步提高關鍵技術在型號研制階段應用的可用性，降低轉入型號研制階段的技術風險。

2009年以來，上海航天技術研究院加強了型號計劃管理，結合自身承擔彈、箭、星、船（器）等型號任務的實際情況，建立了強調綜合平衡及資源統籌的多領域、多型號的綜合計劃管理模式，經過4年多的實踐檢驗，成效顯著，為各項科研生產任務的順利完成奠定了基礎。今后，研究院將結合自身需要進一步探索完善多領域、多型號管理的方法和手段，提高管理效率和效益，推動研究院“企業化、市場化”的轉型。?