基于外部價值鏈分析的酒類企業(yè)競爭優(yōu)勢獲得——以張裕葡萄釀酒股份有限公司為例

廣西財經(jīng)學(xué)院 王馨

一、理論綜述

公司的價值創(chuàng)造活動由五種基本活動和四種輔助活動兩部分組成。基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷和服務(wù)，輔助活動則是對基本活動提供支持的活動，由企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)組成，這些活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成都有不同程度的貢獻(xiàn)，并且它們不是單獨運行的，而是相互聯(lián)系的，從而構(gòu)成了公司價值創(chuàng)造的鏈條，即“價值鏈”，企業(yè)的價值鏈包括兩個層面：內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。內(nèi)部價值鏈由企業(yè)內(nèi)部所有的價值活動構(gòu)成，外部價值鏈由與企業(yè)關(guān)系密切的外部主體的價值活動構(gòu)成，包括供應(yīng)商、銷售商、顧客和競爭對手，其中企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商和顧客構(gòu)成縱向價值鏈，企業(yè)與競爭對手構(gòu)成橫向價值鏈。外部價值鏈分析即運用系統(tǒng)的方法對構(gòu)成企業(yè)外部價值鏈的各項活動及其相互之間的關(guān)系進(jìn)行考察，分析企業(yè)在創(chuàng)造價值過程中的優(yōu)劣勢并確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是一種尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異化。成本領(lǐng)先即成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以低成本獲取競爭優(yōu)勢；差異化即企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭對手存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢。

二、張裕葡萄釀酒股份有限公司外部價值鏈分析

本部分將從縱向和橫向兩個層面對張裕葡萄釀酒股份有限公司的外部價值鏈進(jìn)行分析。

(一)縱向價值鏈的構(gòu)成

1、縱向價值鏈的上游—供應(yīng)商

張裕葡萄釀酒股份有限公司占據(jù)了煙臺、新疆、寧夏、陜西、遼寧及北京6大優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)，在全國有25萬畝葡萄基地，約占我國釀酒葡萄種植總面積的1/4，是國內(nèi)葡萄酒業(yè)擁有原料基地最多的企業(yè)，也形成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)分布最廣的原料戰(zhàn)略布局。張裕基地所選用的葡萄品種皆是世界優(yōu)良釀酒葡萄品種，在葡萄品種選育上積累了獨到經(jīng)驗，并通過合理設(shè)置葡萄行距，修剪葡萄枝條嚴(yán)格限產(chǎn)，以獲取最佳質(zhì)量的葡萄原料。張裕采用自營型基地和合同型基地兩種建設(shè)模式打造葡萄基地管理體系，自營型基地由張裕進(jìn)行完全投資，合同型基地則是由張裕和種植戶共同經(jīng)營管理，張裕還通過保證收購、以糖計價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、及時付款以及提供全程技術(shù)服務(wù)四個原則，最大程度上保障種植戶的權(quán)益。

2、縱向價值鏈的核心環(huán)節(jié)—釀造流程

張裕作為整條價值鏈的核心企業(yè)，除了要關(guān)注外部價值鏈，內(nèi)部價值鏈也是它的重點，尤其是核心競爭業(yè)務(wù)，核心競爭業(yè)務(wù)是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所在，核心競爭業(yè)務(wù)帶來核心競爭力。張裕的核心業(yè)務(wù)是釀造流程，包括去梗、壓榨果粒、榨汁和發(fā)酵、添加二氧化硫、裝瓶五個步驟，其中發(fā)酵中心是核心競爭力之所在，總投資2億元，主要由加工站、發(fā)酵車間、化驗室、中央控制室等四部分組成。加工站有從法國引進(jìn)一系列先進(jìn)技術(shù)，每天最大葡萄加工能力為2000噸，每年3萬噸；發(fā)酵車間有全自動發(fā)酵，貯酒罐30000噸，引進(jìn)一批國際先進(jìn)水平的現(xiàn)代化設(shè)備；化驗室有葡萄酒自動分析儀、酒石檢測儀、色度計、分光光度計、PH計、離心機等一批國際一流的分析儀器；中央控制室是整個發(fā)酵中心的中樞，能對計量驗質(zhì)、管道輸漿、發(fā)酵過程、設(shè)備及場所、原酒貯藏等進(jìn)行自動監(jiān)視和控制。張裕的發(fā)酵中心，是中國，也是亞洲規(guī)模最大、現(xiàn)代化水平最高的葡萄原酒加工基地。

3、縱向價值鏈的下游—銷售商

張裕在國內(nèi)有四大營銷管理公司，分別在哈爾濱、長春、沈陽和北京，公司采用選擇性的分銷策略，通過設(shè)在全國的營銷分公司對當(dāng)?shù)氐匿N售商進(jìn)行精選，企業(yè)與信譽好、資金來源有保障、業(yè)務(wù)范圍廣泛的銷售商建立了良好的合作關(guān)系，在銷售終端分配一線人員，要求每一位一線人員要以陳列第一、促銷第一、銷售第一的“三個第一”要求，配置銷售商以及實現(xiàn)全國范圍的銷售點全面覆蓋，在每一個銷售點，都要有張裕的一線人員進(jìn)行維持和管理，保證銷售產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，同時，張裕重視代理商的選擇，有包括寶維斯特在內(nèi)的“張裕旗下定制產(chǎn)品特別代理商”，主營張裕系列產(chǎn)品，形成了全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)。在國外，張裕與國際知名品牌戰(zhàn)略合作，與其共享銷售渠道，并積極開發(fā)國外代理商，在每個銷售渠道配有自己的銷售人員，以便及時獲取銷售信息，改善銷售策略。

張裕公司的縱向價值鏈構(gòu)成圖如1-3所示。

(二)橫向價值鏈的構(gòu)成

張裕公司走國際化路線，與國際競爭對手合作，開創(chuàng)全球品牌聯(lián)合，已擁有七大頂級酒莊的國際酒莊聯(lián)盟，其中包括國內(nèi)的三大合資酒莊品牌—張裕愛斐堡國際酒莊、張裕黃金冰谷冰酒酒莊、張裕卡斯特酒莊，以及四個國外酒莊聯(lián)合品牌—除原有的新西蘭張裕凱利酒莊外，還與法國波爾多拉頌酒莊、法國勃艮第桑德內(nèi)酒莊和意大利西西里張裕先鋒酒莊。張裕走中高端路線，和國際酒莊共同開拓中國市場，在未來將繼續(xù)擴展國際酒莊聯(lián)盟，尋求與美國、澳大利亞等頂級酒莊的品牌聯(lián)合，力求完成在世界所有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的酒莊布局。

三、基于外部價值鏈分析的張裕公司獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施

(一)實施縱向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成“多贏”局面

縱向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了價值鏈管理的思想，將價值鏈視角擴大到整個價值鏈整體，為企業(yè)獲得最大化的價值增值服務(wù)。通過縱向價值鏈分析，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)價值鏈上創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當(dāng)企業(yè)沒有擁有所有的這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，企業(yè)就要對具有這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)進(jìn)行分析評價，并選擇合適的企業(yè)建立縱向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟整體資源整合，各節(jié)點企業(yè)間優(yōu)勢互補，優(yōu)化整條價值鏈，提高企業(yè)競爭力。縱向價值鏈聯(lián)盟包括上游垂直聯(lián)盟、產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟和供、產(chǎn)、銷一體化聯(lián)盟。

張裕公司采用了其中的上游垂直聯(lián)盟和產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。葡萄酒“三分看工藝，七分看原料”，原料決定了葡萄酒的質(zhì)量。張裕公司與種植戶簽訂協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，公司有一整套技術(shù)規(guī)范，規(guī)范種植戶的行為，每年對種植戶進(jìn)行三次系統(tǒng)培訓(xùn)，每天有技術(shù)員現(xiàn)場指導(dǎo)，公司采用先進(jìn)的信息技術(shù)對葡萄基地的過程管理進(jìn)行跟蹤，制定葡萄質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)，在葡萄收購之前，張裕采集葡萄標(biāo)本送往張裕技術(shù)中心實驗室，進(jìn)行多種質(zhì)量安全性指標(biāo)的分析，達(dá)要標(biāo)準(zhǔn)的葡萄才能進(jìn)行收購加工，確保葡萄的質(zhì)量。張裕通過為供應(yīng)商提供技術(shù)支持和服務(wù)，幫助其改善經(jīng)營管理，既能得到優(yōu)質(zhì)的原料，又可以降低雙方產(chǎn)品的成本，創(chuàng)造成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。在下游，張裕公司與銷售商形成風(fēng)險利益共同體，共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，同時幫助銷售商銷售，提供服務(wù)支持，既能夠及時準(zhǔn)確地掌握公司產(chǎn)品的銷售情況，又能與銷售商保持良好的合作關(guān)系，穩(wěn)定價值鏈，提高銷售商對價值鏈的忠誠度，增加其合作的意愿和程度，從而增強整條價值鏈的競爭力。

(二)采用橫向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

橫向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是指各企業(yè)出于某種目的，與存在著有形關(guān)聯(lián)或無形關(guān)聯(lián)的競爭對手進(jìn)行合作，融合各自的核心競爭力，實現(xiàn)各自的價值增值最大化。有形關(guān)聯(lián)是指價值鏈上的企業(yè)共享各種業(yè)務(wù)活動，無形關(guān)聯(lián)是指價值鏈上的企業(yè)共享管理技能。橫向價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟包括研究開發(fā)聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟、采購聯(lián)盟、渠道共享聯(lián)盟、市場拓展聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟。

張裕公司采用了其中的品牌聯(lián)盟和渠道共享戰(zhàn)略。企業(yè)通過品牌樹立自身的形象，品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)之一，張裕公司與國際知名酒莊共享品牌，迅速占領(lǐng)大部分市場。傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)和國外酒莊合作的模式主要有三類：一類是從經(jīng)銷商開始發(fā)展的；一類是從廠家直接延伸到外國酒銷售的，通常會成立專門的外國酒公司；最近還有一類是，直接到國外收購酒莊，然后集中到國內(nèi)進(jìn)行銷售。張裕的品牌聯(lián)合模式與傳統(tǒng)的不同，開辟了一條新道路，張裕的品牌聯(lián)合直接在國外酒莊掛牌并擁有其在中國的完全知識產(chǎn)權(quán)，即享有了品牌聯(lián)合的永久使用權(quán)，同時規(guī)避了未來可能產(chǎn)生的諸多風(fēng)險。這樣，國際酒莊聯(lián)盟將形成一個以張裕為核心的利益共同體，在品牌、技術(shù)等方面全方位緊密合作，共同分享利潤和市場。同時，張裕公司與國際知名酒莊合作，共享銷售渠道，在國外擁有自己的市場，在全球范圍內(nèi)銷售，經(jīng)營得到改善，銷售業(yè)績增長迅速，。以張裕2001年與法國頂級葡萄酒企業(yè)卡斯特集團進(jìn)行合作為例，1999年張裕公司的股東權(quán)益57310萬元，銷售收入62993萬元，凈利潤9232萬元，銷售凈利率14.66%，權(quán)益凈利率16.11%，2000年張裕公司的股東權(quán)益125012萬元，銷售收入87362萬元，凈利潤12748萬元，銷售凈利率14.59%，權(quán)益凈利率10.20%，2001年張裕公司的股東權(quán)益135678萬元，銷售收入88598萬元，凈利潤17166萬元，銷售凈利率19.38%，權(quán)益凈利率12.65%，得出，2000年的銷售凈利率比1999年降低0.07%，權(quán)益凈利率降低5.91%，2001年的銷售凈利率比2000年增長4.79%，權(quán)益凈利率增長2.45%，如圖1-4和1-5所示。

四、對酒類企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的幾點建議

(一)在縱向價值鏈中使用XBRL技術(shù)

酒類企業(yè)在縱向價值鏈中使用XBRL技術(shù)，實行對縱向價值鏈會計的實時控制，與價值鏈的其他節(jié)點進(jìn)行信息共享，會提高企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)多贏的局面。XBRL將企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)的財務(wù)信息分解成不同的數(shù)據(jù)元，再對數(shù)據(jù)元賦予唯一的數(shù)據(jù)標(biāo)記，形成標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，供應(yīng)商和銷售商等外部信息需求者可以根據(jù)自身的需求按照核心企業(yè)的規(guī)范來定義數(shù)據(jù)標(biāo)志，只要數(shù)據(jù)標(biāo)志一致時，信息使用者就可以不受系統(tǒng)限制地自動交換和摘錄對方的財務(wù)信息，降低信息的交換成本，避免為了滿足不同格式的需求而重復(fù)輸入資料的問題。

(二)在內(nèi)部價值鏈中使用SAP技術(shù)

SAP技術(shù)作為一種新興的企業(yè)資源規(guī)劃軟件，能為企業(yè)的管理制定有效的解決方案。酒類企業(yè)可以在企業(yè)的內(nèi)部管理中使用SAP技術(shù)，這一軟件能幫助企業(yè)處理各種關(guān)系，及時準(zhǔn)確地整合企業(yè)的信息數(shù)據(jù)，幫助使用者根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果來制定有效且明智的決策，提高企業(yè)決策的效率和質(zhì)量，增加決策的科學(xué)性，避免主觀判斷導(dǎo)致決策失誤，是一種科學(xué)決策的方法。

(三)對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組以業(yè)務(wù)流程為改造的對象，以滿足顧客的需求、提高顧客的滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的巨大改善。業(yè)務(wù)流程是由一個個作業(yè)組成的，但不是每個作業(yè)都創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值的作業(yè)是增值作業(yè)，不創(chuàng)造價值的是非增值作業(yè)。酒類企業(yè)應(yīng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出增值作業(yè)，把資源集中分配給增值作業(yè)，將其作為企業(yè)的核心競爭業(yè)務(wù)，對于那些非增值作業(yè)，通過外包等方式給具有這方面競爭優(yōu)勢的企業(yè)，來提高企業(yè)資源的利用效率，進(jìn)而增加企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)資源有限的情況下，業(yè)務(wù)流程重組是一個有效利用資源的管理方法。

(四)通過橫向價值鏈的分析實施戰(zhàn)略成本管理

顧客需求影響企業(yè)的發(fā)展方向，而競爭者的成本管理則影響企業(yè)的成本管理。酒類企業(yè)可以通過對橫向價值鏈上競爭對手的成本進(jìn)行分析，確定公司的相對成本地位，與競爭對手相比的優(yōu)劣勢，把競爭對手做為為企業(yè)標(biāo)桿管理中的基準(zhǔn)目標(biāo)，找出企業(yè)和競爭對手的差距并分析競爭對手成功的因素，再將成功的因素運用到本企業(yè)的成本管理，根據(jù)具體情況采用成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，加強企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。

五、結(jié)束語

葡萄酒行業(yè)的進(jìn)入壁壘低，競爭日趨激烈，競爭者的增多導(dǎo)致利潤的瓜分，單個企業(yè)的利潤微薄，企業(yè)維持經(jīng)營管理和長期發(fā)展相當(dāng)困難，在這種情況下，張裕葡萄釀酒股份有限公司卻始終保持著自身的競爭優(yōu)勢，它除了對本企業(yè)加強管理外，更重要的是站在整個外部價值鏈的角度采取措施增加競爭力。經(jīng)濟的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略的改變使得企業(yè)競爭力的衡量已由傳統(tǒng)的單個企業(yè)擴大到價值鏈聯(lián)盟整體，基于外部價值鏈對企業(yè)進(jìn)行分析能更準(zhǔn)確地識別和評價企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這不僅適用于酒類企業(yè)，對于其他行業(yè)同樣適用，外部價值鏈分析的應(yīng)用將會更加廣泛。

[1]于福生、張敏：《價值鏈會計研究》，中國人民大學(xué)出版社，2008

[2]李百興：《價值鏈會計分析研究》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2011

[3]鄭秀芳：《價值鏈會計》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[4]中國注冊會計師協(xié)會：《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2012