以文化驅動為抓手 促進醫院學科發展

黃 培

(無錫市第二人民醫院門診部，江蘇 無錫 214002)

無錫市某醫院(以下簡稱“該院”)以文化驅動為抓手，加強團隊文化建設，構建學習型組織，鼓勵支持創新，積極營造全院奮勇爭先的文化氛圍，醫院學科建設、技術創新取得了長足進步。［1］現將經驗總經如下，供同行參考、指正。

1 以激勵文化為抓手，凝聚醫院學科發展動力

1.1 高度重視學科建設和科技創新

該院每年召開的第一次會議都是學科建設和科技創新會議，會議一般以“擂臺賽”的形式進行，各科室對上一年度學科建設、技術創新取得的成績進行匯報，同時提出新一年學科建設計劃;由上海、北京、南京等地的相關學科專家對科室建設情況進行打分和點評。“擂臺賽”的形式使各科室對上年度的學科建設工作有了更深的了解，同時也認識到本科室在醫院所處的學科地位;專家的點評又為新一年學科建設指明了方向。

1.2 制定科技創新績效考核政策

在全院提出“拿大獎、列大課題、做大論文”的科技創新年度工作目標，要求在國家自然科學基金項目申報、省科技進步一等獎獲獎數量和SCI論文發表數量等方面均有新的突破，并對省重點專科提出了具體的量化指標。［2］按照科室學科建設、科技創新的成績予以不同程度的獎勵，并在大會上進行表彰;對課題負責人予以不低于總獎金30%的獎勵，以示對其引領和管理的肯定;對學科建設進步不明顯或排名居后者進行告誡談話或扣獎;對于SCI、中華級等高層次論文發表者不僅報銷相關研究費用，同時予以高額獎勵。

1.3 專門設立了科研基金

獲得市級以上科研立項者，醫院等額配比資金，課題負責人對資金的使用具有較大的自主權，醫院只規定購買實驗設備、進修學習、招待費用等比例，具體的使用由課題負責人自行決定;設立青年人才基金專項賬戶，鼓勵青年醫生進行技術創新。

2 以團隊文化為抓手，營造醫院學科發展氛圍

2.1 推行了“人才樹”培養計劃

該院對全院所有專業技術人員實行“人才樹”管理制度，即每個專業技術人員從進入醫院到退休，每年都規定有明確的本專業領域的學習規劃和考核要求，主要包括科研成果、學術論文、專業寬度與深度、技術能力等，形成統一的規范要求，擇定統一的聘用條件，建立統一的考核標準，落實統一的獎懲機制，并作為年度考核的重要內容。凡年度和任期內考核未達到要求者，不得晉升和聘任高一級專業技術職務，并取消當年申報各類先進和評優的資格。

2.2 實行系列人才培養計劃

對新職工實施人才培訓工程，專門成立了新職工辦公室，指定高年資醫生對新職工進行帶教指導，對理論知識和基本技能定期進行考核，執行住院醫師24小時值班制，最近三年執業醫生考試通過率100%;實行普仁青年學者工程，將青年骨干與上海、北京等國內一流院校專家配對，并對帶教情況實行中期評估。近三年來，該院所開展的科技創新或發表的高層次論文中的70%由普仁青年學者完成;定期召開博士沙龍，院領導主動參與，對于開展技術項目過程中所需的資金、設備開設綠色通道。

2.3 加強學科協作

該院先后成立了“心臟疾病診療中心”、“消化疾病診療中心”、“眼耳鼻喉科診療中心”、“皮膚與美容整形診療中心”、“骨與關節病診療中心”、“血液病腫瘤診療中心”和“急危重病診療中心”等十個診療中心，并根據科室實際工作情況，分別采取緊密型與半緊密型合作。初步實現了同查房、同門診、同急診、同討論、同會診，使專科的科研、技術、服務與發展能力得到進一步提升。

3 以學習型組織文化為抓手，推動醫院學科可持續發展

3.1 開展形式多樣的繼續教育

醫院注重開展多種形式繼續教育，［3］從2006年起，開設主要面向主治醫生的早讀課，即每月第三周的周二、周三早上，邀請知名專家、教授進行授課，醫院對出勤情況進行考核。同時各科室也主動申請國家級、省級或市級繼續教育項目，邀請省內外醫務人員進行學術交流，近三年來，先后開展國家級繼續教育項目4次，省級6次，市級20余次。

3.2 注重科室內部學習

各科室定期或不定期在科內開展業務講座，腦科中心每周召開午餐會，即利用午餐時間對科內疑難病例或學科建設最新進展進行溝通講解，每周一個主題;消化內科與肝膽外科、影像科每兩周召開科際聯席會議，對科內疑難病例的病人進行聯合會診;腫瘤科要求科內碩、博士進行每月不少于一次的最新進展講座。針對目前部分碩、博士從學校到醫院時基本技能相對欠缺的情況，醫院以“開小灶”的形式，安排醫院經驗豐富的臨床主任進行臨床技能和溝通技巧的針對性培訓，縮短高層次人才成長的周期，使其更好地服務于臨床。

3.3 鼓勵與外界的交流

一方面，鼓勵在職員工進行更高學歷的學習，并在政策上予以鼓勵、資金上予以支持，該院明確要求各科室制訂外出進修計劃，未完成者與考核掛鉤;另一方面，派出人員到國外短期進修，使醫務人員開闊視野，拓寬思維，具備廣闊的眼光和深刻的理解力。同時，實行年輕骨干“雙導師培養制”，院內導師主要負責培養對象日常管理和指導，院外導師著重負責培養對象科研創新能力。計劃以三年為一個培養周期，造就一批具有較高技術水平和組織管理能力的專業技術人才和專家，努力打造一批35～40歲左右的新一代名醫雛形。

4 以爭先文化為抓手，鼓勵醫院學科發展勇攀高峰

一個民族不能沒有精神，一個醫院、一個學科同樣也不能沒有屬于自己的精神。“追求卓越、永續創新”就是該院的精神。在2008年該院三甲醫院復評通過后，專家評審組指出，醫院在管理、技術、服務等方面做了很多工作，但缺乏一些國家級的大獎，由此激發了該院“拿大課題、獲大獎”的決心。

每年伊始，該院各科室主任即在琢磨新的一年應開展哪些技術創新尤其是能填補省市技術項目的空白，如何實現新的超越，如何解決上一年度學科建設存在的短板，在一般人可能還停留在新春的喜悅時，該院科室主任已在進行查新、基礎資料的收集工作，一種濃厚的爭先文化已在醫院形成。在遇到短暫挫折的時候，科室不是泄勁，而是琢磨在新的一年如何超過其他兄弟科室、如何超過市內其他科室。如省重點專科皮膚科2012年將“奮勇爭先”作為科訓，以爭創國家級重點專科作為目標;心內科將“時為我待”作為科訓，并提出新一年擬開展的技術創新項目，其他科室也都以創建更高層次的學科作為新一年的發展目標。

5 以創新文化為抓手，實現醫院學科發展新突破

5.1 創新學科發展機制

醫院重視創新，［5］經過可行性論證的創新項目，該院在經費方面予以支持，在考核方面予以傾斜，這就改變了由于社保等原因，部分技術因費用問題不能開展的限制;對于開展技術創新或突破性技術所需的人才優先引進，所需設備優先購買。

5.2 在人才管理上實行柔性管理

不為我有，但為我用，如聘請國內知名專家到院里進行科研指導、參與查房、開設門診，在較短時間內提升學科建設內涵。同時該院注重技術創新中期關注，對于科室在技術創新過程中遇到的問題，醫院提前介入，主動參與，協調解決。此外，該院還專門設立了改革創新獎、技術攻關獎等單項獎勵，用于獎勵在技術創新中作出貢獻的科室或醫務人員。

［1］趙亞娟.從健康生產力的角度談醫改［J］.中國醫學倫理學，2012，25(4):467 －468.

［2］肖杰，蔣偉玲.品牌管理對醫院重點學科建設的作用［J］.醫學與社會，2009，(3):54 －56.

［3］周佳.“協和”文化傳統中的職業精神［J］.中國醫學倫理學，2012，25(5):549 －551.

［4］武經偉.中國社會轉型:路徑、文化與文明的歷史變遷［J］.思想戰線，2011，(5):42 －48.

［5］蔡正茂.醫院建設可持續發展的思考［J］.中華醫院管理雜志，2011，27(10):728 －730.