工業建設項目工程總承包施工管理探討

董 達，金 鋒

(中鋼設備股份有限公司，北京 100080)

0 前言

EPC 工程總承包即工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。近年在工業項目建設領域，工程總承包模式得到越來越多的認可和應用。

施工作為工程總承包中重要一環，是工程實體在項目現場實現的過程，具有一次性和不確定性的突出特點，其成敗直接決定了項目目標的實現。目前與設計和采購相比，工程總承包商對施工的重視相對較少，但對于那些在工業建設市場上謀求發展的工程總承包商來講，提高施工管理能力將是提高企業競爭力的重要途徑。

工程總承包商的項目管理模式與企業的歷史發展具有相關性，工業建設項目EPC 總承包商主要由以下四類機構發展而來:①設備成套或項目管理公司轉型的工程總承包商;②設計院轉型而來的工程總承包商;③制造廠轉型而來的工程總承包商;④施工單位轉型而來的工程總承包商。第1 類總承包商依靠其整合和項目管理能力成為典型工程總承包商，第2 類總承包商依靠其設計能力成為主要工程總承包商。這兩類工程總承包商是目前工程總承包市場的主體。

本文針對前2 類總承包商在項目施工管理中存在的問題從質量、進度、職業健康安全/環境及費用四個方面進行歸納分析。

1 施工管理存在的主要問題

1.1 質量問題

施工存在對圖紙理解不清，未經各專業會審盲目施工造成的質量問題。這些質量問題包括基礎定位偏差，地腳螺栓或預埋孔不符合設備安裝要求，結構尺寸問題，專業間設備與管路干涉，基礎不均勻沉降等。

施工存在未按圖施工導致的質量問題。按圖施工是施工工作的重要原則，然而這一原則的實施問題在一些項目中仍然存在。有些項目仍然出現施工單位擅自更換施工材料等問題。

施工存在各施工承包方間工序交接過程的質量問題。有些項目出現焊接、起重等作業的質量問題。這些質量問題包括土建向安裝交接的標高和尺寸問題，土建與安裝配合的灌漿質量問題等。

1.2 進度問題

項目施工進度管理手段相對欠缺。總承包商對項目施工采取比較粗放的進度管理方式，進度計劃編制和控制手段欠缺。盡管項目都制定了項目施工網絡進度計劃，但多數項目進度管理并沒有應用網絡計劃技術。有些總承包商仍沒有統一的項目計劃編制軟件，各項目使用不同的軟件編制進度計劃，P6、PROJECT、夢龍、易利等都有使用，甚至存在用CAD、EXCEL、手工繪制網絡圖的現象。

在進度管理上缺少對施工分包方的制約。雖有施工進度計劃，但很多時候并不按計劃執行，使得進度計劃成為"掛起來"的計劃。施工分包單位拖了工期也沒有考核，施工單位執行進度計劃沒有壓力，以自身經濟效益為中心組織工程，影響進度。

施工也存在施工方法和資源選擇不當，施工工序安排不合理，導致施工拖延。

1.3 職業健康安全/環境問題

施工安全管理存在重視有余，措施不足的問題。雖然每個項目一般都設有專職安全員，但安全管理停留在表面上，缺少對施工單位施工過程的危險源進行有效控制，沒有做到管生產同時管安全，對施工分包方的組織和安全管理相脫節。

項目往往都有環境的指標要求，比如常見的排放含塵濃度，污水處理指標等。這些指標若不能達到，則將導致工程不能驗收。一些項目因投產后的環境指標達不到要求而得不到驗收，甚至直接導致業主方無法生產。

1.4 費用問題

有些總承包商在不具備條件的情況下仍堅持偏好施工采用總價包死的方式，施工承包方過度預估風險導致施工分包合同總價偏高。施工過程中對設計變更的管控不力，沒有制定工程變更流程和工程變更的確認方式，造成工程變更處于無序控制狀態，施工分包單位在項目結算時大量索賠。

有些總承包商缺少對項目現金流的管理，增加了財務費用甚至影響項目執行。

如果不解決好這些問題，將難以實現項目目標，必然對總承包商的可持續發展和永續經營造成不利影響。

2 項目施工管理的改進措施

2.1 注重整合管理，有效整合目標和資源

整合管理是項目管理的核心，只有做好整合，才能使項目各要素相互協調，實現整體最優。由于整個工程項目通過外包來獲得施工資源，因此，施工過程就是一個整合過程。

在工程總承包項目中，設計、采購、施工三要素相輔相成，整合三者的優勢對項目目標的實現有著重要意義。

設計階段，確定設計方案時需提前考慮施工的需要和可行性，必要時征求施工組的意見。在形成設計文件前，需進行交底會審，避免設計完成卻不可行。因此，可以把設計工作延伸到施工過程。施工前由設計組組織設計工程師對施工單位進行技術交底，使施工分包商領會設計意圖。施工開始后，設計工程師及時進行現場服務，對于設計的問題及時發放變更通知單，確保施工符合設計要求，保證交工資料齊全。

采購階段，采購的每一項設備最終均會通過現場施工形成工程實體。設備供貨廠家提供的現場服務和設備文件是施工的重要資料，其交貨進度直接影響施工的設備材料管理和施工范圍。因此，應該把采購工作延伸到施工階段，按照施工進度計劃組織設備的采購、監制和催交，及時組織相關制造廠到現場進行安裝交底和調試技術指導。

施工管理階段需整合多家施工方的資源和目標，統一規范、工序交接和交叉施工是重要整合點。施工過程中，需統一施工計劃和統一過程文件報表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例會和專題會議等方式進行整合。同時對設計和設備服務人員進行管理，使現場服務工作與施工工作統一協調。

2.2 關注施工規劃，做好施工組織設計

施工規劃，也稱施工組織設計(以下稱施組設計)，是項目質量、進度、費用、職業健康安全與環境總體目標在施工方面的體現。施組設計包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、人材機供應計劃等。EPC 總承包項目施組設計與傳統模式施工管理不同，不僅有施工承包方的施組設計，還應有工程總承包商的施組設計。

2.2.1 優化施工資源獲取方案

項目前期對項目所在地的自然地理、政治政策、經濟、法律法規、稅收、社會治安等進行調研，初步確定適宜的組織手段、施工方法及主要施工資源獲取方案。國內項目可根據項目和區域特點，采取有利于施工的標段劃分。國外項目要明確哪些資源可當地提供、哪些資源需要進口和勞務輸入，確保工程總承包商的國內施工管理優勢，確保施工方法與本地資源相結合。

2.2.2 工程總承包商施組設計

好的工程總承包施工施組設計應是構思于投標，成長于設計和采購，實踐于施工過程。

工程總承包商的施組設計始于其向業主方投標或提交項目建議書，本階段除了提交設計方案、設備供應方案外，一般同時也要提交施組設計方案。施組設計要避免中標后施工不可實施，同時也要成為準確核算成本、確定工期的基礎。

施組設計形成于施工分包招標階段，根據工程特點、現場條件、項目經驗、施工方能力確定施工分包招標的標段劃分方案，施工分包合同價款等。在標段劃分方案的基礎上將施工總體目標分解到各標段施工目標上來，形成對各標段投標人的項目目標要求。

在評標階段，就各標段投標人提交的標段施組設計進行審核評價，判斷實現施工目標的可行性和可靠性。確定中標人后對施工承包方的施組設計進行整合，最終形成供實施用的工程總承包商施組設計文件。

2.2.3 施組設計的重點

施工總平面布置是確定各工序施工場地、施工大臨布置的基礎。對工業建設項目而言，施工場地是保證施工有序進行的必備條件，也是稀缺資源，只有高效分配平面資源，并針對施工不同階段對總平面進行動態管理，方能保證施工期內各施工承包方工作的有序開展，保證項目總目標的實現。

施組設計的重點是解決群體工程間的施工程序、空間劃分、時間排序、專業穿插和銜接。工業建設項目中，施工程序一般應根據項目特點進行分區施工，采取平行作業的方式，同時應突出重點，確保工期長的或受未來資源制約大的施工如期完成。

2.3 重視計劃監控，加強施工過程控制

好的監控和過程管理是項目目標實現的保證，應從進度、質量、過程溝通三方面進行控制。

2.3.1 做好施工過程進度管理

首先，充分認識并控制影響進度的因素。對于工程總承包方來說，影響進度的首要因素是資金，總承包方須根據項目預算資金平衡各分包方付款方式和進度，保證資金鏈正常運轉。

改善進度管理技術手段，將網絡技術切實應用到施工進度管理中，科學編制項目進度計劃，加強人員培訓，實現項目間信息共享，避免重復工作。

開工前，施工進度計劃由施工經理、土建施工單位和設備安裝單位組織編制，上報項目經理批準實施。編制計劃時需要考慮業主公司限制、施工速度以及氣侯對施工活動的影響。另外，需要特別注意的是設備到貨時間需要結合土建施工進度，以免出現安裝工程的窩工而影響總進度。

在項目實施過程中要注意監控，當實際進度與計劃進度出現偏差時，一般應調整后續進度，壓縮后道工序工期，以保證進度總目標的實現。但是，如發現原進度總目標已無法實現時，也要理性面對，及時對進度總目標進行調整。

進度管理應走出一次性編制全部詳細計劃的誤區，運用滾動式計劃，實時進行管控，隨著項目的開展，逐步細化后續工作的進度計劃，推進項目目標的實現。

2.3.2 做好施工過程質量管理

只有實現施工質量目標，方可獲得投資項目預期的安全使用功能。

首先，做好設計交底工作，確保施工單位了解設計意圖，避免因為對設計圖紙的理解偏差導致質量問題。施工過程中嚴格報驗制度，做到施工工作的精細化管理。

其次，做好施工過程的質量控制。保證分項(部)工程按規范和程序在受控狀態下進行。明確控制重點，對于那些不能通過產品檢驗以及施工后無法測量的特殊工序，由作業層編制特殊過程作業指導書和質量控制措施。對特殊過程，如壓力容器的焊接、酸洗、脫脂、工業爐砌筑、易燃易爆、環境保護工程等，由具備操作資格的操作者完成。采取措施確保正確使用并科學維修施工機械設備，提高其完好率和利用率，保證持續的施工能力。

最后，做好施工過程報驗和竣工驗收工作。國內工程實行監理制度和竣工驗收制度，按過程報驗是完成竣工驗收的前提條件。在施工的全過程做到報驗資料與施工進度同步。

2.3.3 完善工程例會和專題會議

建立健全項目進度檢查、控制和預測機制，在本部和現場都要重視并建立項目周例會制度。必要時召開有關質量、進度、協調事項的專題會議。工程每周召開一次各單位工程負責人參加的工程例會;單位工程每日召開一次本單位的工程例會，協調單位工程內部進展，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。其中的重要工作內容之一就是檢查項目進展情況，限時整改;各部門負責人及時傳閱項目進展情況報告，在下一個周例會上提出補救措施;當項目進展到一定的時間后，及時地進行趨勢分析。

2.4 做好項目質量/職業健康安全/環境管理

質量/職業健康安全/環境管理體系基于相同的原理，具有相似的邏輯和運行模式，因此總承包施工管理可建立質量、職業健康安全和環境“三位一體”的管理體系，施工管理始終貫徹質量/安全/環境方針，本著管生產同時管質量、管安全、管環境的原則開展工作，賦予安全管理一票否決權。

項目初期，根據項目特點和業主要求，由項目經理組織編制項目管理手冊。在這一過程中做好項目所在地質量、職業健康安全和環境的法律法規的研究，做好危險源的識別工作，將相關內容編寫進項目管理手冊。建立明確的目標保證體系，科學組織施工，實行全面的質量管理。堅持安全生產，注重環境保護和文明施工，確保工程的經濟效益和社會效益。

總承包方應對質量、職業健康安全和環境管理進行檢查，監督和指導。簽訂合同前對其施工分包單位的營業執照、資質等級證書、管理體系認證，經營手冊、安全生產許可證、項目經理資質證書和安全考核證書、安全生產管理人員考核證書等資料進行嚴格的審核，規范分包合同、安全協議、消防治安責任書等資料，在簽訂分包合同時，同時簽訂安全管理協議，明確雙方的安全責任。

2.5 做好組織過程資產的積累與應用

施工的標準、指南、模板、方案、工法以及相關的經驗教訓和歷史信息都是以后項目可以利用的資產。做好項目施工管理資料歸檔，加強施工過程中各項工作的記錄，并及時總結經驗教訓，形成組織過程資產。組織過程資產的積累和應用將有助于提升工程總承包商的施工管理能力。

3 結語

工程建設行業市場競爭越來越激烈，企業內化競爭力顯得尤為重要?？偝邪椖康氖┕す芾砟芰κ枪こ炭偝邪谈偁幜Φ囊粋€重要方面。如何做好施工管理，提高項目施工管理能力，將在一定程度上決定著一個工程總承包商的發展前景，值得進行更多的研究和探討。

［1］董達，徐曉東.“總”與“分”如何實現雙贏——淺議工程總承包企業對施工分包商安全管理的對策［J］.設備監理，2012(2).

［2］王琦.滄州縱橫鋼鐵聯合企業安全管理體系［J］.重型機械，2011(5).

［3］美項目管理協會著.王勇，張斌譯，《項目管理知識體系指南(4 版)(PMBOKR 指南)》:北京:電子工業出版社，2010.