民營企業管理的“四個盲點”

多年來，不難發現這樣一種現象：很多民營企業發展日趨緩慢；更多的民營企業創業時脫穎而出，發展壯大卻難乎其難，甚至夭折或隕落。經過我們的沉思和反省，可以發現這些民營企業在管理上大都存在著四個盲點。

一、盲目追求大企業管理

無可諱言，民營企業多數是中小企業，而“第一桶金”的順利賺取讓這些民營企業的老板產生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小民營企業，正是這種盲目追求的大企業管理，導致企業的老板或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，均因刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用。不切實際的多元發展分散并耗費了企業有限的資源，結果企業和老板的知名度更大了，效益卻降低了。民營企業發展，做大做強更多的應該是理性的調整企業，盡管企業的規模沒有很大變化，但從創業時期的作坊式管理提升到規范和高效率的管理，到企業的競爭能力增強，也是一種難能可貴的發展。世界500強每年都要更換座次，但更多不知名的中小企業一直盤踞著細分行業的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業的規模并不大，但很優秀，也很卓越，永遠值得盲目追求大企業管理者的品味。

二、強調老板個性化管理

民營企業的老板，雖然也希望管理規范，但大都已習慣于事必躬親。這樣一來，一個具體問題的解決或工作安排效率或許提高了，卻造成了管理人員的無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少管理章法，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策。道理很簡單，員工是為了就業和薪水，何必要提出那么多建議呢?不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞也會造成人們之間的矛盾。民營企業要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在著過人之處，所以其優秀的內容可以化解成經驗，但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業文化才是健康的，否則只能是個先天不足的胎兒，難以長大成人，更不能成為棟梁。

三、重視個人經驗管理

民營企業的老板也同樣對人才求賢如渴，同樣知道人才對于企業發展的價值，但他們難免有不相信別人能比自己做得更好的想法，因此，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳。如果老板們與引進的人才經過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好!民營企業大多數是家族企業，很多民營企業都是強制型的與父愛型的，愿景型與民主型的企業非常罕見。只有老板放棄一些不合時宜的個人經驗管理，才能產生負責任的管理團隊，民營企業才能健康發展。

四、沉湎于習慣管理

民營企業老板往往更依靠直覺與習慣，而很少依賴深入和理性的思考。“我們就是這樣做起來的”是民營企業最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就；從側面理解意味著束縛，意味著俗套。一個成熟的企業，明顯的標識之一就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善。因為防范風險不等于拒絕創新，習慣不等于保險。成功的企業往往在于引導市場，而投機的企業往往迎合市場。民營企業確實缺乏一些資源，但是，優秀的企業是在獲取資源的過程中成長的，而僅僅利用現有資源的企業往往缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空都不再成為障礙的新時期面前顯得蒼白無力，這才是發展的硬道理。

民營企業的發展歷程如同一場正在進行著的、永不落幕的比賽，民營企業的脆弱更多表現為難以超越自己。民營企業老板的成就動機非常之高，而過于強大的欲望與易于沖動的素質，又往往容易形成冒進而草率的決策，這恐怕才是影響一些民營企業難以做強做大的管理盲點。而發展對策就是培育健康的企業文化，培養負責任的管理團隊，并不斷創新，按市場的需求變化和競爭格局理性地調整企業，提升規范和高效率的管理，增強企業的競爭能力，把我們的企業做成“百年老店”。