淺談醫院綜合目標管理考核方案的設計

張 永 蔡麗芬 白方紅 史廣然

淺談醫院綜合目標管理考核方案的設計

張 永 蔡麗芬 白方紅 史廣然

為建立有效的激勵與約束機制，文章以平衡積分卡為框架，結合目標管理、關鍵績效指標管理工具，應用到醫院綜合目標管理考核中，建立和完善有責任、有激勵、有約束、有競爭的內部運行機制，加強醫院科學化管理，不斷提高醫院綜合實力。

綜合目標；維度；考核

為加強醫院綜合目標管理，促進醫院可持續發展，不斷提升醫療技術水平和服務質量，緊緊圍繞醫院戰略目標，建立和完善有責任、有激勵、有約束、有競爭的內部運行機制，加強醫院科學化管理，不斷提高醫院綜合實力，根據《三級綜合醫院評審標準》，以及衛生部關于“三好一滿意”活動量化指標的管理要求，結合醫院實際，制定關于醫院綜合目標管理方案。

1 指導原則

1.1 實行關鍵行為量化與全面平衡相結合的原則以平衡計分卡為基本框架，結合目標管理、關鍵績效指標管理工具，構建以財務、患者、內部流程、學習和發展四個維度的綜合目標體系，注重社會效益和經濟效益相結合，財務指標與非財務指標相結合，近期目標與長遠發展相結合，力求目標體系科學合理。

1.2 實行醫院-職能科室-臨床醫技三級管理負責制的原則醫院建立綜合目標體系，分解為職能科室管理目標，再將目標層層分解轉化為科室指標，把工作中的關鍵行為進行量化考核，使科室及個人目標與醫院戰略保持一致，將醫院的遠景目標化，目標行為化，行為成效化，促進醫院戰略的實現。

1.3 實行責、權、利統一的原則職能科室及臨床醫技科室的主任為綜合目標管理考核的第一責任人，職能科室負有監督管理的職責，臨床醫技科室負有執行完成的責任，實施以目標為準則，嚴格考核、客觀評價、監管到位、定期反饋，獎懲兌現。

1.4 實行綜合目標、分類考核、綜合權重評價的原則以綜合目標管理考核指標為主要考核內容，實施職能科室目標管理考核、中層管理人員責任目標考核、績效考核分配為主要考核形式的分類考核方法。建立綜合權重評價體系及重點學科評價為主要手段的評價機制，依據綜合權重評價結果進行業績排名，對于業績優良、表現突出的給予嘉獎，對于業績平庸、原地徘徊的實行管理問責制，創造一種激勵的環境和積極向上的氛圍[1]。

1.5 實行有目標、有執行、有監管、有評價、有反饋的管理循環原則依據不同的考核方法，不同的考核周期定期進行評價反饋，使各級各類人員能夠得到有效地反饋信息，及時調整自己的行動，符合醫院綜合目標管理的要求，達到動態管理。

2 綜合目標

2.1 財務維度實現業務收入指標；實現收支結余指標；藥品收入占業務收入比指標；百元收入材料支出水平指標。

2.2 患者維度包括患者信任度和缺陷管理。患者對醫療服務滿意度指標；門診和住院患者均次費用增長指標；全年造成經濟賠償的醫療糾紛指標；年度有效投訴指標。

2.3 內部流程維度包括醫療質量和醫療效率。入出院診斷符合率指標；甲級病案率指標；處方合格率指標；醫院感染現患率指標；符合進入臨床路徑標準的患者入組率指標，入組后完成率指標；平均住院日指標。

2.4 學習與發展維度主要包括人員構成和發展創新能力。每百人在核心期刊發表學術論文指標；每百人獲院級科研及以上科技成果獎項指標；重點學科市局級以上科研攻關項目指標，年開展新技術、新項目指標；在職員工每年脫產進修、學習的人數指標。

3 具體措施

3.1 以責任書為載體，強化責任制管理執行科主任負責制，科主任是科室綜合目標管理的責任人。院長與職能科室及臨床醫技科室主任簽定年度目標責任書，將醫院的綜合目標分解轉化為科室指標，強化管理者在綜合目標管理中的驅動作用。

3.2 以責任制管理為抓手，實施動態管理各職能部門對所分管的工作，負有監管、協調、促進的責任，應當把綜合目標管理作為一種管理控制手段，制定相應的檢查標準，檢查各項目標進度及各項工作質量，并通過各種統計、月報、質量督查進行定期考核，運用根因分析方法分析未落實和未完成目標的原因，提出整改措施，保證目標的順利實施，做到有計劃、有跟進、有分析、有效果，并作為職能科室考核的重要內容[2]。

3.3 突出重點環節考核，推進精細化管理精細化管理是實現目標的關鍵所在，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個環節做到精細化、數據化，提高組織的執行力和效率[3]。在兼顧一般指標考核管理的同時，突出抓好重點環節的考核，管理精細化。

3.4 提高職能科室效能建設，實行目標管理問責制職能科室的效能建設是醫院管理的重要組成部分，創建高效型、服務型、學習型的管理隊伍，是醫院實現戰略發展目標的關鍵所在。將目標分解指標為己任，切實履行職能科室的監督管理職責，簽訂責任書，明確責任，嚴格考核，保證目標的順利實施。

3.5 完善績效考核分配方案，發揮績效考核的杠桿作用通過以工作量考核為基礎，質量考核、技術要素、材料管控等生產要素參與的分配模式，引導員工自發提升工作意愿，實行“多勞多得，優勞優得”。

4 評價機制

建立溝通反饋機制，變事后處置為事前管理。做到月有反饋、季有分析，運用根因分析和失效模式相結合的問題分析方法，形成考核者與被考核者之間信息雙向流動，通過及時、有效地溝通反饋為持續改進提供依據，確保目標的達成。

建立評價反饋機制，打造可視能力管理。一是以綜合目標管理組合權重系數、經營管理能力次序系數、年度中層干部考評分值組成的綜合權重評價體系，實行考核結果排名的可視能力管理，完善干部考核獎懲制度。二是建立重點學科建設的考核評價機制，根據考核結果和橫向比較，衡量各學科的發展現狀和綜合實力，通過差異化促進管理人員及員工的積極性和創造性。

過程評價與結果評價相結合，逐步完善精益管理。過程評價就是對目標管理考核系統的諸要素和各環節進行的評價；結果評價就是每半年和年終進行的綜合評價。通過過程評價改善管理過程中走過場、形式化、人浮于事的不良工作行為，促進結果評價的客觀性、真實性，促進醫院管理精益化。

只有將綜合目標與科學的績效評價體系相結合，注重考核結果的落實與反饋，才能使管理水平在PDCA循環中不斷進步。實踐證明，從醫院實際出發，推行綜合目標管理，實現績效考核是符合醫療衛生體制改革的需要，同時也是提高醫院管理水平的有效途徑，所采用的考核方法和運行體系還有待于在實踐中進一步完善和提高。

[1] 杜鵑.醫院行政職能科室考核方法的探析[J].經濟師,2012(05)：233.

[2] 黃桂珍,翁滔華.醫院管理人員績效考核改進方法探析[J].醫藥與衛生,2009(08).

[3] 張文嬌,李茂花.醫療社會工作在當今醫院管理中介入的必要性與介入方式[J].中國藥物經濟學,2012,36(03)：398-400.

R197.3

B

1673-5846(2013)02-0296-03

勝利油田中心醫院經營管理部，山東東營 257000