組織扁平化趨勢中員工關系管理的變化與重構
——基于自我領導理論的視角

趙澤洪 朱亞蘭

（重慶大學公共管理學院，重慶 400044）

——基于自我領導理論的視角

趙澤洪 朱亞蘭

（重慶大學公共管理學院，重慶 400044）

企業組織結構的扁平化帶來了員工關系的三重變化。針對員工與組織、員工與領導、員工與員工關系變化形成的員工關系管理困境，運用自我領導理論提出員工關系管理新模式，即以員工為本，加強員工自我領導力，構建共有目標、共同愿景和共享利益，以適應寬幅管理的要求。這一模式的實現需要組織、領導者和員工的共同努力。

員工關系管理；扁平化；新模式；實現路徑

隨著信息化和知識經濟的發展，更加靈活開放的扁平化組織結構逐漸成為大中型企業變革的方向。壓縮管理層次，拓寬管理幅度，給企業帶來更加靈活的管理，員工關系也因此呈現出一些新的變化，但也出現了一些亟待解決的管理困惑。為此，在分析組織扁平化帶來的員工關系變化及管理困惑的基礎上，基于自我領導的理論，探討組織扁平化中員工關系管理的新模式及其實現途徑是現代人力資源管理所面臨的一項新課題。

一、扁平化帶來的員工關系三重變化

員工關系具有兩層含義，一是法律層面的因勞動契約而產生的權利義務關系，二是組織、領導和員工之間的特殊人際關系。扁平化變革對契約關系影響不大，但對管理中的人際關系卻帶來了深遠的影響。組織結構調整直接導致層級關系的改變，進而產生權責關系和利益關系的演變，由此引發企業員工關系的下列三重變化。

（一）圍繞層級調整形成的員工與組織關系變化

組織扁平化帶來的員工關系變化首先直觀地體現在員工與組織的關系變化上。與傳統的層級制組織結構相比，扁平化組織減少了層級節制，等級界限不再明顯，管理中的人際關系開始變得相對寬松；寬幅管理的推行必然導致管理方式的靈活；傳統的職位激勵因職位的削減開始失去激勵作用，取而代之的是對工作技能、職業心理、職業發展等與員工勝任力相關的綜合激勵；管理層級的減少必然會加劇員工職業安全危機，如：企業裁員、重構資源配置體系、員工的學習與環境應變能力要求提高等，這使員工更加關注企業目標，而企業也需要高素質的員工并更多關心員工個人發展及綜合培訓。因此，員工和組織關系總的特征是更加寬松、靈活。（見表1）

層級調整也給員工和組織關系帶來一些亟待解決的問題。首先，企業在推進扁平化過程中優先考慮的是企業的發展戰略、中間管理層的取消及管理人員的裁減、安排，較少顧及一線員工要求，容易出現短暫性的員工關系管理“盲點”，即企業在調整期對基層員工無暇管、無力管而導致部分員工無所適從。其次，中層管理人員的大量削減和重新安排必然出現人心浮動或情緒對立，并擴散到員工之中導致階段性的員工關系管理“緊張點”。員工擔心因結構調整帶來自己的崗位調整甚至下崗失業，容易產生情緒化的沖動。再次，扁平化組織需要有新的管理方法、激勵方式、管理目標和員工培訓，而這又往往需要有個過程并滯后于結構調整，于是出現了過渡性的員工關系管理“滯后點”。企業只有清醒認識和及時處理員工關系管理中的這些“盲點”、“緊張點”和“滯后點”，才能實現扁平化組織中員工與組織關系的寬松、靈活。

表1 不同組織結構下員工與組織關系的變化

（二）圍繞權力解構形成的員工與領導關系變化

層級調整的核心是權力解構，這導致了員工和領導管理關系的變化。扁平化組織要求領導者在寬幅管理中調整領導行為，領導關系由直接領導轉向間接領導，具體表現是由實施命令控制轉向更多的授權賦能，使領導方式趨于民主，以此縮短權力距離，同時領導重心開始下移，權力影響趨于淡化。這使員工和領導的關系呈現出協調、互動的特征。（見表2）

表2 不同組織結構下員工與領導關系的差異

然而員工與領導因權力解構出現協調、互動的關系特征只是一種扁平化發展的共性歸納，領導者具有個性化，領導方式和領導風格會因人而異，導致員工關系管理中因領導個性差異而形成“不適點”，即不同的領導認知、領導觀念、領導能力、領導行為使部分下屬不完全適應。 另外，授權賦能的“度”，權力距離的測量也是難以準確把握的，這形成了員工關系管理中的“模糊點”。最后是下屬的能力、素質也參差不齊，他們在與領導者的互動中體現的積極性、主動性也不盡相同，這些權變因素構成了員工關系管理的“變化點”。 盡可能地縮小“不適點”，理清“模糊點”，把握“變化點”，才能使員工與領導關系擺脫新的困境，迅速實現協調、互動的新關系。

（三）圍繞利益格局形成的員工與員工關系變化

在扁平化組織下，團隊合作與利益共享逐漸取代了以部門分工、利益分割為特點的傳統結構模式。首先，為了保證員工的職業安全，增強競爭能力，必須把個體融入團體之中，用團體競爭取代員工的單打獨斗，為此不僅要增強個人素質，更要增進團體素質，形成競爭與合作并存；其次，管理幅度的加大，增強了部門內部橫向溝通需求，部門之間的溝通變得更加重要和有效；再次，傳統的工作關系逐漸被淡化，在相互合作、溝通的過程中團隊協作精神不斷強化，員工之間的情感聯系逐漸增強。團結、合作將成為員工之間新關系的主要特征。（見表3）

員工之間團結、合作的利益共享關系并非組織扁平化后就能直接實現。首先，員工之間在扁平化進程中都需要尋求自己新的角色定位，人際關系中的角色沖突也難以避免，由此形成關系理順前的“沖突點”，這一沖突從根本上說是利益沖突；其次，利益共享關系需要開發、培育，而如何有效進行需要有一個“切入點”，利益共享是建立在共識基礎上的，但知識經濟時代員工的異質性愈加明顯，員工需求與行為動機呈現多樣化，管理對象的差異性與復雜性使“切入點”并不好尋找；最后，扁平化組織倡導民主化、分權式的管理方式，員工權、責、能之間也會出現一定的不平衡，這些問題不解決好會形成員工之間的矛盾，妨礙員工的和諧關系，構成員工關系的 “障礙點”。為此，員工之間新型關系的建立要協調“沖突點”，尋求“切入點”，解決“障礙點”，營造團結、合作的關系局面。

表3 不同組織結構下員工與員工關系的差異

二、扁平化中的員工關系管理新模式構建

上述員工關系的三重分析，其基礎是員工，主要指向是強化員工基本素質和基本能力，而自我領導理論正好為員工的自我提升提供了理論依據。因此，可以從自我領導的理論視角構建扁平化架構中員工關系管理的新模式。

扁平化架構中的員工關系管理模式，其核心是員工關系的重構，即從寬幅管理的需要著手，重構組織與員工的目標共同體、領導與員工的愿景共同體、員工和員工的利益共同體。這三個共同體結合在一起體現了目標共有、愿景共存及利益共享的組織、領導、員工三位一體。它的作用對象是個體的員工和群體的團隊，也就是從員工出發，在組織和領導者的幫助下著力于員工的自主性、責任、自我效能感等要素，通過員工自我領導的行為聚焦策略、自然報償策略和積極思維策略實現員工新型關系的三大共同體。（見圖1）

圖1 自我領導策略中的員工關系構建模式

在自我領導思維干預下，自然報償策略強調工作本身對員工的激勵屬性和讓員工自主選擇能夠感受自我成就感的工作或工作方式；建設性思維策略關注將理性思維與假設內化為個體的信念，對一些信息和假設按照自我內定的標準作出評判，并在目標實現過程中糾正或強化個體目標的設定和調整，進而提升員工的自我效能感和心理授權；行為聚焦策略下的自我目標設定，自我觀察、自我獎懲、自我暗示等，通過自主性發揮實現目標的過程，反過來也會促進自主性和勝任力的提升。在三大策略的影響下，個體提高了積極情感（熱情）、工作滿意度，降低了消極情感（緊張），從而在工作中保持積極情緒，既提升了勝任能力，又為三大共同體的實現增添動力。

這一模式有兩個形成通道。一個是員工新型關系的生成促進通道，另一個是員工新型關系的反饋更新通道。如通過自我領導策略的影響，也會產生直接作用于個體績效和組織績效的積極的中介因素；自我領導還可以有效推動授權的實施 （Prussia等，1998；Houghton和 Yoho，2005）。兩條通道構成循環回路，呈現動態流動模式。

國外自我領導的研究表明，個體的自我領導力是可以培育和開發的。構建自我領導是個體依據環境變化和組織內信息進行加工處理后影響行動選擇并激勵自身完成行動的過程，是個體心理及行為積極意義上的主觀能動性在完成自我身份實現時的充分發揮。如果員工習得了自我領導能力或使原有自我領導能力從朦朧狀態得到加強，那么他們對自身的了解和控制能力得到激發，從而會在工作中表現出主動性和勇于決策，高效地完成工作。因此，員工關系構建模式除了發揮員工及團隊的主體作用外，還加入了組織和領導者的推動作用。

三、員工關系管理新模式的實現路徑

員工自我領導能力的習得不是一蹴而就的，是一個反復強化的過程，在這個過程之中，需要組織、領導者及員工間的互動和配合。Kinkade（2003）認為自我領導不是一種天生特質或者一個職位，是通過學習、自我影響、自我指導、自我控制、自我管理、自助策略來培養提高的，是自我發展的一種形式。從組織、領導、員工三個維度可以進一步找到共同作用于員工關系模式的實現路徑。（見圖2）

圖2 作用于員工關系管理新模式的三個維度

（一）組織維度

首先，企業在組織結構調整中要將員工關系管理納入到整個扁平化改革和企業宏觀目標中，把員工關系調整作為扁平化改革必不可少的配套項目，甚至將其作為前置因素，即扁平化改革前的先行先試內容。員工的素質高低、團隊的凝聚力是決定管理幅度大小的重要變量，同時員工積極參與到結構調整中，扁平化的改革才有成功的保證。其次，企業要將員工目標納入到組織目標體系中去，把組織目標和個人目標有機協調起來，盡可能平衡兩者之間的目標差異，最大限度地發揮目標激勵的作用。再次，企業還要將員工培訓納入企業發展戰略，重視員工心理資本的開發，對一些由扁平化改革引發的員工心理問題和行為問題，企業應提供及時、有力的員工援助，尤其是裁撤特定員工時，應進行必要的裁員心理輔導和培訓，減少敵對情緒和預防過激事件發生。

（二）領導者維度

關于上級在下級自我領導中扮演什么樣的角色，Manz和Sims認為超級領導（Superleadership）通過自我領導模式化、強化自我領導、塑造自我領導文化等活動鼓勵下屬成為自我領導者（Horner，1997;Neck＆Maze，1996）。只有精通自我領導的超級領導者才能成為員工學習的榜樣。根據這一觀點，可以把自我領導下領導者的角色劃分為愿景領導、分權領導和超級領導。

1.愿景領導。領導者必須向員工描繪出一幅完整的由景象、價值觀、使命、目標組成的構筑在個人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建設分為告知、宣傳、檢測、詢問、共同創造五個階段。領導者應通過充分的授權，主動的溝通和交流，實施民主化管理等方式激勵員工的個人愿景與組織愿景相融合，實現共同愿景的順利建構。

2.分權領導。即善于授權賦能的領導。扁平化架構為領導者提供了充分授權的客觀條件，領導者也應克服存在于主觀上的種種障礙，適時、靈活地運用多種授權方式，把自己從各項繁瑣的程序化事務中解放出來，培養員工的合作精神和責任感，增強其工作主動性和靈活性；另外，團隊建設及團隊素質已成為一種新型的領導力，因而領導者在授權的同時，要積極投身團隊建設，培養一種創新和合作的組織文化。

3.超級領導。超級領導就是能夠讓下屬自己領導好自己的領導者。發揮作用的是員工的自我領導，是制度及自動報償機制，這些在一定程度上替代了領導者的領導效能，員工感受到工作的自然報償，從工作中的滿足感和成就感理解職業成功的意義。

（三）員工維度

員工作為自我領導的主體，在新型員工關系中要做到自我調節、自我激勵及自我學習，才能在員工新型關系中占據主動地位。

1.自我調節。自我調節包括心理調節和行為調節。面對扁平化架構出現的員工關系的變化，員工也要通過調節個人目標與組織目標的差異，達到與組織目標的相對平衡；通過調節自我利益與他人利益的沖突，實現與他人的利益共享；通過調節現實與期望的落差，消除與領導的情緒對立。員工只有具備良好的心理調節能力才能具備對組織變革的適應力，才能在利益與權利的沖突和壓力下，保持人格的完整與和諧，進而實現人際關系的良好保持。

2.自我激勵。對組織中的員工來說，扁平化架構暴露出或引起對個人能力、組織管理方式、個人人際關系、工作條件、工作安排等的不滿情緒，產生挫折感。對挫折感所產生的不良情緒及可能產生的消極行為，個體應當通過諸如展開積極的心理調適等，改變對挫折情境的認識和評價，或通過自主性學習、參加技能培訓等提高自己工作能力和技術水平，提升就業和再就業能力，從而增加個人目標實現的可能。

3.自我學習。扁平化組織中，員工的能力不再局限于某一個專業領域，需要從“專才”向“通才”轉變，因而員工要在更廣闊的領域充實自已的知識、技能，保持自己的市場適應性和競爭力。另外，每個員工自身的知識體系，學習環境也不同，只有熟悉自己的學習特點，配合自己擅長的學習方式，并選擇合適的學習環境，學習才更有成效。再有，扁平化組織下員工工作更具有獨立性和多元性，需要與組織其他成員開展更多的配合與協作才能完成，因而員工應該加強團隊意識和合作精神，開展廣泛的團隊學習，在與團隊成員的交流和學習中取得團隊績效，同時加速個人成長。

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（責任編輯 明 篤）

F272

：A

：1001－862X（2013）04－0071－005

趙澤洪（1952— ），重慶大學公共管理學院，教授，研究方向：人力資源開發與管理；朱亞蘭（1989— ），女，重慶大學公共管理學院，研究方向：人力資源開發與管理。