基于盈利模式的蘇寧電器價值鏈控制力研究

李麗菲

（南京財經大學 國際經貿學院，江蘇 南京210046）

一、引 言

零售業上通生產，下接消費，是國民經濟順利運行的橋梁和紐帶，是國家重要的戰略性基礎產業之一，其發展方式轉變在誘導投資、促進消費、推動經濟結構調整和經濟發展方式轉變等方面具有重要作用。根據普華永道會計師事務所的預測，2013年我國將超過美國成為世界上最大的零售市場。但是迅速發展卻并未造就我國世界級的流通產業，我國尚缺乏具有世界影響力的零售企業。近年來，我國零售業的質量安全問題、供零關系摩擦等問題頻頻發生，換言之，零售商正在逐漸失去對整個價值鏈的控制力。究其根本，這個問題應該與我國零售業的盈利模式——類家樂福模式有關。以蘇寧電器為例，從2003年開始，蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所占份額約100%，其構成包括促銷費（39.7%）、進場費（31.7%）、展臺費（11.9%）、代理收入（10.6%）、廣告費（2.6%）、加盟費收入（1.7%）和其他收入（1.8%）。另外從財務數據顯示，蘇寧負債以短期負債為主，應付賬款的天數越來越高，占用供應商的資金越來越多，這無疑會增加經營風險。這種粗放型盈利模式會直接導致零售商對整個價值鏈控制力的弱化。

二、文獻綜述

1.關于價值鏈的文獻綜述

價值鏈理論首先是由Porter在《競爭優勢》一書中提出的。他認為每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益［1］。Kogut進一步認為價值鏈基本上就是技術與原料和勞動融合在一起形成各種投入環節的過程，然后通過組裝把這些環節結合起來形成最終商品，最后通過市場交易、消費等最終完成價值循環過程。在這一價值不斷增值的鏈條上，單個企業或許僅僅參與了某一環節，或者企業將整個價值增值過程都納入了企業等級制的體系中等［2］。之后，Gereffi進一步將價值鏈理論運用到經濟全球化當中。他認為全球不同的企業在產品的設計、生產、營銷等行為組成的價值鏈中展開合作，提出了全球商品鏈的概念［3］。為克服傳統價值鏈理論適用性的局限，Rayport和Sviokla提出了虛擬價值鏈。他們指出，進入信息朝代的企業都在兩個世界中競爭：一個是管理者可以看到、觸摸到的由資源組成的物質世界，稱為市場場所；另一個則是由信息所組成的虛擬世界，稱之為市場空間［4］。

我國學者從1997年開始對西方傳統的價值鏈理論進行研究，主要將其運用于企業管理活動中，以提高企業的競爭力和競爭優勢。孫茂竹把價值鏈劃分成企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈，其中企業內部價值鏈是提供給顧客產品的價值形成過程；縱向價值鏈是從最初的供應商手里得到原材料到最終產品送到用戶手中的全過程；橫向價值鏈是所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條［5］。王海林認為價值鏈可以概括為三類：單指對企業內部活動進行價值分析的企業鏈、由企業鏈向上下游的供應商和顧客延伸形成的產業鏈、由二個以上的產業鏈相互作用構成的產業鏈網。通過價值鏈管理可以使企業獲得和保持競爭優勢，應對日趨激烈的市場競爭。由此價值鏈分析應該針對具體企業開展，同時把企業內部活動與其上下游企業的相關活動作為一個有機整體看待，從而實現企業價值鏈的有效管理［6］。

劉志彪、張少軍在研究中國地區差距及其糾偏時引入了國內價值鏈的概念，認為國內價值鏈是由本土企業主導和治理的、立足國內市場和采用外包方式，學習和趕超GVG的網絡經營模式。并且進一步指出應在東部沿海地區已有的全球價值鏈基礎上發展國內價值鏈，構建以本土企業為主體的國內價值 鏈［7］。

2.關于價值鏈管理的文獻綜述

王海林認為內部控制是實現價值鏈管理目標的保證，它是多個企業在自律的基礎上對價值鏈的價值活動及增值過程進行相互協調，追求整體效益最優［8］。馮智敏、邵西梅利用價值鏈分析法分析了我國零售業在價值鏈環節存在的問題，提出價值鏈管理是建立我國零售企業競爭優勢的有效途徑，進而提出了相關的價值鏈整合方法［9］。毛霞、陳健認為零售企業在激烈的市場競爭中要擁有持久的競爭優勢，就必須在價值鏈特定的戰略環節上保持競爭優勢。借鑒國外企業成功經驗，我國零售企業應在采購定貨環節、門店運營、通道資源管理、轉變營銷觀念等價值鏈環節方面努力［10］。岳中剛、劉志彪認為培育具有全球市場渠道控制能力的零售商是構建國內價值鏈的核心，對我國企業跨國零售商主導的全球價值體系中突破出來，掌握價值鏈的主導權至關重要［11］。尹程認為經濟全球化時代的零售業發展實質上是企業價值鏈優化和創新的過程，他基于零售業服務體系構建的新視角，探討了零售業價值鏈的優化和戰略創新問題［12］。

三、蘇寧盈利模式分析

與我國傳統零售商通過增加規模來增加自己的議價能力，降低采購價格，從而獲得價格差不同，蘇寧采用的是類家樂福模式。一方面其通過低價策略擴大規模，提高自己對渠道終端的影響力，另一方面憑借其強大的銷售渠道和議價能力長期占用供應商資金，形成賬面的浮存資金，供其日常運營。這種盈利模式不僅維持蘇寧的運營，而且可以彌補低價策略可能帶來的損失。

本文整理了近三年蘇寧的財務報表，選取了相關數據做進一步分析：

1.主營業務收入與其他業務收入

從表1中可以看出蘇寧的主營業務和其他業務隨著時間都有一定的增長，但是其他業務收入占利潤總額的比例和其他利潤占凈利潤的比例始終很高，都在20%以上。2012年由于受到經濟環境和激勵政策的影響，家電行業的利潤率受到一定的影響，蘇寧電器的凈利潤和利潤總額都有較大程度的降低，但是其他業務利潤卻保持在較穩定的水平上，其他業務利潤在利潤總額和凈利潤中的比重分別達到41.64%和41.8%。由此可見，以向供應商收取進場費、廣告費、促銷費、租賃費等形成的其他業務收入已經成為蘇寧收入中的重要組成部分，尤其是在經濟不景氣的環境下，其他業務保證了蘇寧電器的整體盈利水平。

表1 主營業務收入與其他業務收入

2.現金循環周期

表2 現金循環周期

從表2中可以看出，蘇寧幾乎不存在應收賬款問題，應收賬款周期很短，基本都不超過5天，這是由于零售業都是以現金交易決定的。而應付賬款周轉期卻很長，而且隨著時間而逐年增長，2011年達到118天。另外，隨著蘇寧線上線下業務的發展，門店規模和網絡覆蓋范圍擴大，相應存貨規模逐年增加，存貨周轉期也逐年增加。現金周轉期近年來均為負值，進一步說明了蘇寧電器長期占用供應商資金，并將資金用于其他投資。

3.負債類內部結構比例分析

2010年到2012年間，蘇寧電器的流動負債額一直很高，其占總負債的比例始終超過80%。在流動負債中應付款項（應收票據加應收賬款）又占主要部分，其與流動負債的比例基本是都超過80%，而短期借款項卻很少，除了近兩年有所增長外，長期以來蘇寧幾乎沒有從銀行貸款。由此可見，在蘇寧的負債中以流動負債為主，長期融資占比非常小，而流動負債中應付款項是主體，進一步證明了蘇寧的延期支付供應商資金的盈利模式。

表3 負債類內部結構比例

四、蘇寧電器價值鏈控制力分析

1.對質量的控制

高質低價是零售商競爭策略的關鍵內容。目前蘇寧在配送和售后服務方面存在明顯漏洞，尤其是在大型促銷活動時，配送人員不足的安裝問題使得服務水平大打折扣。另外，由于蘇寧的售后服務都是由供應商負責，故對售后服務就具體到各個供應商，蘇寧對這個重要環節基本失去控制力，這對提升蘇寧整體企業形象無疑不是一個重大缺陷。尤其是蘇寧自從推出“蘇寧易購”以來，始終擺脫不了質量問題的困擾。線上產品本身質量沒有保證，售后服務又差，雖然電子商務為消費者提供了很多方便，卻無法彌補質量方面的缺失。

2.自由品牌的經營

從某種程度上可以說，能否經營自由品牌，是零售商是否成熟的標志之一。國外很多大型零售商都會有自己的自由品牌，沃爾瑪、金潤發、家樂福等的自由品牌涵蓋了包括食品、服裝、日雜等多個領域。蘇寧在經營家電產品多年后，也開始著手對自由品牌的研究，以提高整體的毛利潤，充實市場格局。目前蘇寧的自由品牌有惠而浦、松橋、先鋒彩電、法迪歐廚等，但是由于質量、產品專業性、供應商選擇等問題，蘇寧雖然已經推出了一系列的鼓勵措施，目前自由品牌的銷售仍存在問題。

蘇寧的自由品牌開發基本是都是采用“借殼”的方式的。一方面，通過宣傳惠而浦、先鋒、法迪歐等國際品牌來擴大宣傳，但事實上，蘇寧電器的惠而浦空調、先鋒彩電、法迪歐廚衛電器卻是由志高、奧克斯、海信科龍等企業代工生產，蘇寧通過各種方法貼牌，在各種洋品牌打上了自己的烙印。此外，蘇寧在賣場中會以“國際品牌”的稱號來優先推薦這些自有品牌，利用信息不對稱來迷惑消費者，從而提高其銷售量。很多消費者在購買這些品牌后均表示質量存在一些問題，或者說與其介紹的不相符。蘇寧目前的自由品牌只是實現了低價銷售，忽視了滿足顧客對商品質量的要求。

3.對上下游的控制

一個良好的供應商不但應該穩定的質量保證，明顯的價格優勢，選擇生產成本低，具有價格優勢的供應商，也需要有良好的生產能力，保證商品的供給，并且要有良好的合作溝通。

由于蘇寧采取的類家樂福的盈利模式，其對供應商的選擇基本上都是依據通道費的多少而定的。蘇寧的通道費名目很多，除了合同中洽談的固定費用外，供應商還需要繳納進場費，促銷費等等，賣場每年裝修一次，也都需要繳納額外的費用。除了三星、松下、海爾等大型供應商外，很多中小型企業為了能進入賣場，并且在有限貨架中搶占好位置，不得不在談判中擠得頭破血流，無形中也把進場費的價格提高了很多。此外，蘇寧對供應商有固定的合同明細和格式，結款方式一般是3個月至6個月時間的承兌，蘇寧通過合同規定，無論是采取購銷、代銷還是聯營方式，蘇寧都會通過一定的合同規定將風險轉移給供應商。比如說，對于購銷和代銷的供應商，當蘇寧低于供應商的供價銷售后，供應商在結算時，蘇寧會要求供應商補其差額，具體費用由供應商承擔，而且差額的返點得照樣收取。

五、結 論

從以上分析可以看出，蘇寧近些年的發展態勢良好，但是債務結構明顯不合理，在質量保證、上下游關系協調、發展前景等方面存在很多問題。蘇寧目前的發展基本上仍屬于粗放型發展模式，對零售業的核心環節的投入較少。消費者對蘇寧商品的質量、售后服務等多有不滿，供應商對蘇寧的強勢壓榨也常有怨言，蘇寧對價值鏈的控制力較差。蘇寧要實現長足發展，除了積極擴大規模外，更應該變革現有的粗放型發展模式，更應該考慮如何掌控整個價值鏈，回歸自己中間商的本質，增強自己的經營能力，上能協調供應商，下能受益于消費者，中能保證商品質量，掌握整條零售業的價值鏈，使得上下游對其更加依賴，增加自身的渠道價值，更好地發揮中間商的渠道優勢，從而實現其長足發展。

［1］邁克爾.波特.競爭優勢［M］.陳小悅譯.北京：華夏出版社，2005：33-44.

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［4］Jeffrey F.Rayport，John J.Sviokla.Exploiting the Virtual Value Chain［J］.Harvard Business Review，Sep-Dec.，1995，75-99.

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［8］王海林.價值鏈內部控制模型研究［J］.會計研究，2006（2）：60-66.

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