民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探析

顏如春

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有，規(guī)模不斷壯大，相繼涌現(xiàn)出了一批頗具實(shí)力的大型企業(yè)集團(tuán)，成為我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的重要力量。由于受控制人素質(zhì)、企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念、自身管理體制、外部環(huán)境等等諸多因素的影響，這些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)往往在完成了資本原始積累、進(jìn)入資本化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)時(shí)，先天不足和管理缺陷就迅速暴露出來(lái)，特別是財(cái)務(wù)管控方面，財(cái)務(wù)管控體系和資金管理的難題尤為突出。

一、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題分析

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確

沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有明確的發(fā)展方向和再投入目標(biāo)，進(jìn)而投資活動(dòng)盲目追求多元化，只看到多元化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的分散風(fēng)險(xiǎn)作用和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，而忽略了企業(yè)擴(kuò)張與其資金實(shí)力、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾。

（二）財(cái)務(wù)管理觀念淡薄，隨意性強(qiáng)

由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多起源于家族企業(yè)、合伙經(jīng)營(yíng)，在原始積累的過(guò)程中，只求實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展壯大，加上自身企業(yè)管理知識(shí)匱乏，逐漸淡化了“管理”的概念，隨意性強(qiáng)。特別是這些企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為實(shí)現(xiàn)某些目的，違規(guī)操作、暗箱操作等現(xiàn)象非常普遍。

（三）財(cái)務(wù)管控體系不健全，缺乏協(xié)同性

在完成了原始積累和發(fā)展后，部分實(shí)力較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)走向了資本化、規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)道路。一方面，通過(guò)直接投資、控股、參股等方式迅速實(shí)現(xiàn)了在本行業(yè)甚至跨行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張；另一方面，與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系卻沒(méi)有迅速建立并完善起來(lái)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)主體多頭，但關(guān)聯(lián)企業(yè)間缺乏協(xié)同、各自追求局部利益最大化。

（四）財(cái)務(wù)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要，“集權(quán)”與“分權(quán)”出現(xiàn)極端，難以實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，由于沒(méi)有或者不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及子公司財(cái)務(wù)影響力等因素來(lái)合理選擇、調(diào)整財(cái)務(wù)管控模式，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在“集權(quán)”還是“分權(quán)”的選擇和應(yīng)用上走了極端，要么管的過(guò)死，限制了成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮；要么管的過(guò)松，成員企業(yè)各自為政，協(xié)同效應(yīng)無(wú)法體現(xiàn)。

（五）融資渠道狹窄，融資困難

融資渠道窄、融資難一直以來(lái)都是制約我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最突出的問(wèn)題。雖然我國(guó)政府為此做了大量工作和政策傾斜，但由于民營(yíng)企業(yè)自身實(shí)力、財(cái)務(wù)背景、信用等級(jí)以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的限制，特別是企業(yè)自身資金管理和運(yùn)作能力的不足，使得國(guó)內(nèi)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的融資渠道仍然相對(duì)集中在銀行貸款、民間資本甚至私人借貸上，融資仍然困難。

（六）資金管理松散，缺乏統(tǒng)一調(diào)控，資金利用效率低下

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)一般多頭開(kāi)戶，如果企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不當(dāng)或者缺乏有效的統(tǒng)一調(diào)控手段，將導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控，資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真。與此相對(duì)應(yīng)的是，一方面，財(cái)務(wù)狀況較好的成員企業(yè)擁有大量閑置資金但缺乏有效的理財(cái)手段和統(tǒng)一調(diào)配；另一方面，財(cái)務(wù)狀況較差的成員企業(yè)卻又面臨資金短缺無(wú)力運(yùn)轉(zhuǎn)，并不得不利用狹窄的融資渠道艱難融資，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

所謂財(cái)務(wù)管控，指的是財(cái)務(wù)人員利用財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度等對(duì)日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、指導(dǎo)和監(jiān)督，來(lái)以確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)終極目標(biāo)的管理活動(dòng)。一般而言，按照財(cái)務(wù)權(quán)限的集中程度，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式通常分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

集權(quán)與分權(quán)歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的最大難題。王化成(2004)認(rèn)為，財(cái)務(wù)管控的核心問(wèn)題就是決策權(quán)和控制權(quán)的如何劃分的問(wèn)題。集權(quán)型管控模式就是把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬子公司只有日常事務(wù)的決策權(quán)和具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)；分權(quán)型管控模式就是集團(tuán)公司的管理階層僅保留關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大事務(wù)的決策權(quán)，將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)大部分都分配給下屬子公司。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式聽(tīng)起來(lái)既能克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，又可以融合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，但這種模式的弊端在于集權(quán)與分權(quán)的度難以控制，最終往往不得以演變?yōu)閮蓚€(gè)極端。楊有紅(2006)通過(guò)調(diào)查研究認(rèn)為，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面基本上采用的是完全獨(dú)立的分權(quán)模式，也就是分公司、子公司的財(cái)務(wù)管理與核算全部都由自己負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司只對(duì)下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)，過(guò)一段時(shí)間再對(duì)下屬公司進(jìn)行審計(jì)。事實(shí)上，也有不少集團(tuán)公司滑向了高度集權(quán)的另一端，特別是在一些產(chǎn)權(quán)比較集中的民營(yíng)企業(yè)，老板的管控意志表現(xiàn)的非常明顯。

三、解決民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題的對(duì)策建議

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)配置方式應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，財(cái)務(wù)管控可以有多種模式，不同的時(shí)期也可以選擇不同的模式。對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)而言，其最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值最大化。因此，本文認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立基于整體價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管控模式。

（一）基于整體價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管控模式框架和內(nèi)涵

即以集團(tuán)整體價(jià)值最大化為首要目標(biāo)，在實(shí)施財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，由母公司通過(guò)對(duì)某些關(guān)鍵點(diǎn)的集中統(tǒng)一控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體最優(yōu)。它不是簡(jiǎn)單的“集權(quán)”，也不是單純的局部“分權(quán)”，而是以整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的“抓大放小”。這種模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集計(jì)劃與目標(biāo)、資金籌集與運(yùn)用、收回與分配于一體的、自上而下的多層次決策的模式。對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，構(gòu)成了這種模式的核心框架，主要包括四個(gè)“統(tǒng)一”：統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算體系、統(tǒng)一的資金調(diào)配、統(tǒng)一的融資系統(tǒng)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。

（二）構(gòu)建基于整體價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管控模式的具體措施

郭文俊(2006)認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，不僅僅要在表象上構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系以及與之相適應(yīng)的健全的財(cái)務(wù)制度，本質(zhì)上還要找到財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的管控和整個(gè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)全面的財(cái)務(wù)管控相聯(lián)系。因此，基于整體價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)施并非要求集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行集中，恰恰相反，各成員企業(yè)都要按規(guī)定設(shè)置獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)并遵循一致目標(biāo)獨(dú)立履行相應(yīng)的職責(zé)，但由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心對(duì)一些關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。

1.樹(shù)立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)

母公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理中心，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和總目標(biāo)，制定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的核心應(yīng)是基于集團(tuán)整體價(jià)值最大化的。各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)核心目標(biāo)下，根據(jù)企業(yè)自身的分戰(zhàn)略、企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展階段等分解制定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但必須與總目標(biāo)保持一致。

2.建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算體系

實(shí)施全面預(yù)算管理，但要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整母公司制定預(yù)算編制大綱、子公司編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)上報(bào)審批的預(yù)算方式，采取母子公司上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，并通過(guò)制定落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算保障措施，將預(yù)算執(zhí)行到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。預(yù)算的執(zhí)行由財(cái)務(wù)管理中心協(xié)同相關(guān)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督、分析和評(píng)估。

3.對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和控制

在確保平衡各股東利益的前提下，各成員企業(yè)以部分富余資金共同設(shè)立“集團(tuán)發(fā)展資金池”，并賦予財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一資金調(diào)配權(quán)。一旦某成員企業(yè)資金需求超出自身承受能力，可向資金池申請(qǐng)借入資金，同時(shí)支付借款利息(低于同期銀行借款利息)，該企業(yè)調(diào)入資金池的富余資金則作為該筆借款的保證金。資金池內(nèi)資金在閑置時(shí)，由財(cái)務(wù)管理中心代母公司管理和使用，取得閑置資金收益或投資收益。這種方式既能較快滿足集團(tuán)的資金需求，降低整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)也提高了資金的使用效率和成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

4.建立高效統(tǒng)一的融資系統(tǒng)

在堅(jiān)持資金集中管理的前提下，改變成員企業(yè)多頭開(kāi)戶的方式，由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)在某一金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開(kāi)戶，增加與金融機(jī)構(gòu)的談判籌碼，爭(zhēng)取到更優(yōu)的融資條件和融資規(guī)模。同時(shí)，可與其開(kāi)展“現(xiàn)金代管業(yè)務(wù)”，利用金融機(jī)構(gòu)的管理資源和專業(yè)水平，達(dá)到集團(tuán)資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的。

此外，也可以與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商，以集團(tuán)授信的方式取得整體授信額度，以集團(tuán)合并報(bào)表和成員企業(yè)股東互保的方式，取得集團(tuán)授信貸款，擴(kuò)大融資規(guī)模。

5.建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)

打破各成員企業(yè)內(nèi)部的“閉環(huán)信息流”，拓展成員企業(yè)間的價(jià)值鏈“大信息流”。財(cái)務(wù)管理中心的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于打破成員企業(yè)內(nèi)的信息孤島，將成員企業(yè)間的物流、資金價(jià)值流、信息流有效連接起來(lái)，并與集團(tuán)外部上下游客戶的供求信息結(jié)合起來(lái)。可通過(guò)各類財(cái)務(wù)軟件和系統(tǒng)集成搭建財(cái)務(wù)集中管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多會(huì)計(jì)主體的集中核算管理，建立集中數(shù)據(jù)、集中核算和集中決策信息的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，提高響應(yīng)速度。

[1]郭書(shū)霞,民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及其對(duì)策[J],山西科技,2007年第2期.

[2]王鏹,民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J],現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2008年第10期.

[3]王紅香,民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策[J],淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2009年06月,第8卷，第3期.