企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系及其運(yùn)作實(shí)踐研究

金水恩

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨的問題

企業(yè)集團(tuán)有別于中小企業(yè)及單一業(yè)務(wù)企業(yè)，由于組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多樣性，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容更加豐富，難度更大。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨的主要問題有以下幾點(diǎn)：

（1）財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜及業(yè)務(wù)的多元化導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的多種多樣，財(cái)務(wù)活動(dòng)間的關(guān)系縱橫交錯(cuò)，而財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中其他問題產(chǎn)生的根本原因。企業(yè)集團(tuán)大多根據(jù)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，多采用事業(yè)部制或分（子）公司制。不同企業(yè)集團(tuán)對(duì)于分支組織的財(cái)務(wù)管理采取不同的模式。根據(jù)財(cái)務(wù)核算的獨(dú)立性大小，主要有集權(quán)制和獨(dú)立制兩種，分公司制比事業(yè)部制具有更大的財(cái)務(wù)獨(dú)立權(quán)。

（2）財(cái)務(wù)目標(biāo)管理難度大

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定和分解是財(cái)務(wù)管控的另一大難題，準(zhǔn)確的目標(biāo)管理不僅能夠提高資金的利用效率，還能避免由于過大的偏離而給集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)帶來致命風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和核算，大多采用從上至下分解，及從下至上匯集兩條線同時(shí)進(jìn)行，最終達(dá)到平衡的優(yōu)選方案。然而，由于集團(tuán)和分支機(jī)構(gòu)間的信息不充分和不對(duì)稱，集團(tuán)的整體目標(biāo)與分支結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)估存在偏差，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算存在過大偏離實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)。一旦出現(xiàn)較大偏差，又會(huì)由于機(jī)構(gòu)過于龐大，流程過長(zhǎng)，而無法及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。最終，財(cái)務(wù)目標(biāo)管理的失誤往往以犧牲半年或一年的業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為代價(jià)。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)多元化

企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)種類多，部門分工細(xì)致、人員層次和類型多樣，因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不僅僅只有一兩種。首先，企業(yè)集團(tuán)擁有龐大規(guī)模的資金、資產(chǎn)存量，這些資產(chǎn)時(shí)刻面臨著貶值的風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)涉及不同的領(lǐng)域，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)如宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、要素成本變化及市場(chǎng)需求變化等，和內(nèi)部管理質(zhì)量的變化，如組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、流程制度改造等，都會(huì)給企業(yè)項(xiàng)目投資運(yùn)作帶來巨大的不確定性。最后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部腐敗、流程漏洞等帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)對(duì)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展帶來巨大的阻礙。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)

（1）財(cái)務(wù)管控的流程體系

財(cái)務(wù)管理流程體系是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的流程集合，包括財(cái)務(wù)主流程和子流程。在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)管控流程聚焦在財(cái)務(wù)報(bào)表的改善和企業(yè)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如各業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、投資利潤(rùn)率、人均效率等。而財(cái)務(wù)管控的子流程則按照資金流的“籌投營(yíng)分”來建立，約束的是具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而不是按照部門或業(yè)務(wù)模塊來設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)管控的子流程包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)，銷售財(cái)務(wù)管理，資本投資管理，審計(jì)與報(bào)告管理，風(fēng)險(xiǎn)控制等流程。在每一個(gè)子流程下又對(duì)流程的責(zé)任主體、操作步驟、支撐文件、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、流程質(zhì)量控制措施等進(jìn)行了明確的規(guī)定。企業(yè)集團(tuán)所有的部門和業(yè)務(wù)都必須遵從這一統(tǒng)一的流程體系，流程遵從和優(yōu)化也是各級(jí)部門的主要考核指標(biāo)之一。

（2）財(cái)務(wù)管控的組織架構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)獨(dú)立性進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，總體的原則是：分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立性越強(qiáng)，財(cái)務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)可以越松散。但不論分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性多強(qiáng)，都必須遵循集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控流程，針對(duì)具體業(yè)務(wù)或部門，可以進(jìn)行本地優(yōu)化。

財(cái)務(wù)管控的組織架構(gòu)總體可概括為“集團(tuán)財(cái)經(jīng)+業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)”的模式，業(yè)務(wù)部門的財(cái)經(jīng)部門在行政上隸屬于業(yè)務(wù)部門，但在業(yè)務(wù)上屬于集團(tuán)財(cái)經(jīng)。集團(tuán)財(cái)經(jīng)部門的人員組成主要有資深的公司財(cái)務(wù)、稅務(wù)專家，公司管理層的核心成員等。集團(tuán)財(cái)經(jīng)部門的主要職能有制定公司層面的財(cái)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃、通過分解和匯總確定各業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)目標(biāo)；制定公司整體財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)各業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行直接分配或指導(dǎo)；監(jiān)控公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)等等。分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門主要有業(yè)務(wù)層面的財(cái)務(wù)專家、各專業(yè)模塊的專業(yè)人士構(gòu)成，他們對(duì)于具體業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)管理具有深入的研究，并能夠有效地對(duì)分支結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控。

（3）財(cái)務(wù)管控的日常管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控重在日常管理，只有對(duì)每一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)都進(jìn)行有效的流程約束和風(fēng)險(xiǎn)管理，就能防止“積勞成疾”。財(cái)務(wù)管控的日常管理機(jī)制包括：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控，如按照上中下旬、月度、季度等維度進(jìn)行周期性數(shù)據(jù)的分析，并出具報(bào)告。對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，迅速定位風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及責(zé)任主體，并在下一個(gè)考核周期時(shí)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)或消除；實(shí)施流程內(nèi)控管，對(duì)各流程中執(zhí)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行周期性復(fù)核和審查，對(duì)于流程遵從不足或舞弊現(xiàn)象進(jìn)行通報(bào)或處罰，以確保所有財(cái)務(wù)活動(dòng)都能夠在流程中有效地被監(jiān)控。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的具體操作

（1）流程角色的任職能力評(píng)定

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控流程體系中設(shè)計(jì)眾多角色，并且不同層次的流程和環(huán)節(jié)，其崗位要求也差異較大，因此流程角色的任職能力評(píng)定，是流程有效運(yùn)行的前提保障。

流程角色的任職能力評(píng)定首先要明確特定流程角色的職能和素質(zhì)要求，如集團(tuán)財(cái)經(jīng)主流程的負(fù)責(zé)人，必須是集團(tuán)管理層中負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)模塊的核心成員，不僅要求其具有足夠的權(quán)力來調(diào)動(dòng)和分配公司資源，更要其具備公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略眼光及深厚的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。而項(xiàng)目財(cái)經(jīng)流程的負(fù)責(zé)人則必須精通具體的業(yè)務(wù)，具備豐富的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

其次，任職能力評(píng)定必須具有一套成熟的方法。角色候選人的確定必須是通過嚴(yán)格客觀的考核，才能走上具體的崗位。專業(yè)背景、相關(guān)經(jīng)歷、技能考核答辯等都是任職能力考核的組成部分。應(yīng)當(dāng)盡量避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)指派或走過場(chǎng)的現(xiàn)象。

（2）財(cái)務(wù)管控的質(zhì)量例行管理

財(cái)務(wù)管控質(zhì)量的例行管理是指每個(gè)流程、每一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)都必須指定相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以衡量活動(dòng)相關(guān)財(cái)務(wù)管控的質(zhì)量。

（3）財(cái)務(wù)管控的知識(shí)傳遞

財(cái)務(wù)管控不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)集團(tuán)所有員工都需要有一定認(rèn)識(shí)，并具備一定財(cái)務(wù)管理技能。如果每個(gè)員工在都能關(guān)注自身工作相關(guān)的財(cái)務(wù)問題，則能夠從源頭上減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管控的知識(shí)傳遞包括新員工入職時(shí)的財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、日常財(cái)務(wù)常識(shí)的廣播、財(cái)務(wù)相關(guān)案例的輸出和分享等。

[1]楊梅，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在主要問題分析[J]，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2013(6).

[2]劉小勇，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建[J]，財(cái)政監(jiān)督，2012（23）.