淺談中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與建議

李云華

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算是以貨幣表示的預(yù)期結(jié)果，它是計(jì)劃工作的終點(diǎn)，也是控制工作的起點(diǎn)，它把計(jì)劃和控制聯(lián)系起來(lái)。

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的，按其涉及內(nèi)容分為總預(yù)算（資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算）和專(zhuān)門(mén)預(yù)算（銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等）。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過(guò)程。全面預(yù)算管理是指全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。

全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。

全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。

全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算編制的基礎(chǔ)——公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不明確

預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貨幣化、數(shù)字化，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。預(yù)算應(yīng)在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制，以便為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃服務(wù)，但許多中小企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，公司決策層沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，造成預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃脫節(jié)，或在預(yù)算編制階段被迫考慮大量戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃問(wèn)題，預(yù)算編制耗時(shí)長(zhǎng)，信息過(guò)載，缺少過(guò)濾，預(yù)算編制的效率低。

2.預(yù)算管理的全員參與意識(shí)不強(qiáng)

預(yù)算編制時(shí)公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與度低，中層領(lǐng)導(dǎo)不重視；預(yù)算執(zhí)行部門(mén)不能主動(dòng)、深入對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析；預(yù)算的編制、控制、分析被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。由于財(cái)務(wù)部的職能所限，不能對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)有更深入的了解，以編制出合理的、科學(xué)的預(yù)算；不能對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行深入的分析，以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，不能將預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，不利于下一階段的持續(xù)改進(jìn)。

3.預(yù)算的取數(shù)依據(jù)不充分、不合理

預(yù)算編制的取數(shù)，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預(yù)算數(shù)變得不合理，不可行，造成很大的預(yù)算偏差，不利于用預(yù)算數(shù)進(jìn)行成本支出的控制和業(yè)績(jī)的考核。

4.預(yù)算控制多為手工控制，不及時(shí)且不夠準(zhǔn)確

預(yù)算執(zhí)行部門(mén)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的已發(fā)生數(shù)多依賴(lài)于財(cái)務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)部多采用手工統(tǒng)計(jì)，存在事后統(tǒng)計(jì)，不及時(shí)且不夠準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

5.預(yù)算管理與績(jī)效考核不掛鉤

預(yù)算執(zhí)行與否，執(zhí)行的好與壞，與績(jī)效考核不掛鉤。造成了預(yù)算一套，考核一套，不重視預(yù)算，預(yù)算得不到執(zhí)行，或執(zhí)行情況得不到改進(jìn)的現(xiàn)象。

三、改進(jìn)建議

1.清晰預(yù)算編制的程序

（1）在預(yù)算編制前，企業(yè)管理層應(yīng)分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、分析外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)、分析客戶潛在的需求和未來(lái)發(fā)展空間等，利用本量利分析等工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

（2）預(yù)算管理委員會(huì)出臺(tái)年度預(yù)算編制手冊(cè)，明確預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)、預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算編制方法與要求、預(yù)算的審批程序、預(yù)算編制的時(shí)間安排與要求、預(yù)算表的填寫(xiě)說(shuō)明與要求等。

（3）最基層預(yù)算執(zhí)行人員草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠，較為符合實(shí)際。

（4）各部門(mén)匯總部門(mén)預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門(mén)預(yù)算，編制出銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等預(yù)算。

（5）預(yù)算管理委員會(huì)審查，平衡各預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。

（6）經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)，審議機(jī)構(gòu)通過(guò)或者駁回修改預(yù)算。

（7）主要預(yù)算指標(biāo)報(bào)告給董事會(huì)，討論通過(guò)或者駁回修改。

（8）批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門(mén)執(zhí)行。

2.強(qiáng)化預(yù)算的全員參與的意識(shí)，建立健全預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)組織

（1）召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)，要求各部門(mén)全員參與，讓各部門(mén)清楚公司編制預(yù)算的原因、預(yù)算編制要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果好壞與業(yè)績(jī)考核掛鉤等。

（2）健立健全預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)組織。建立預(yù)算管理委員會(huì)：負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會(huì)成員和集團(tuán)總監(jiān)以上人員組成，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；建立預(yù)算管理辦公室，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作，屬于預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)部門(mén),具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報(bào)告。主任一般由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，集團(tuán)各部門(mén)作為成員單位；建立各部門(mén)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系：各子公司要成立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報(bào)告；同時(shí)要求各部門(mén)設(shè)置預(yù)算管理專(zhuān)員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺(tái)賬的等級(jí)、和上級(jí)預(yù)算管理部門(mén)的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。

3.獲取充分、合理的預(yù)算編制依據(jù)

企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，不僅要關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，還要關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況的變化、對(duì)同行業(yè)的數(shù)據(jù)、市場(chǎng)的變化趨勢(shì)進(jìn)行深入調(diào)研，對(duì)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行客觀分析，以確保預(yù)算編制的信息全面，依據(jù)充分、合理。預(yù)算編制后，當(dāng)預(yù)算編制的依據(jù):如公司的經(jīng)營(yíng)條件發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)適時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

4.充分利用信息系統(tǒng)及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行預(yù)算管理

隨著預(yù)算軟件的廣泛應(yīng)用，公司應(yīng)當(dāng)在預(yù)算編制、控制、分析、考核時(shí)利用信息技術(shù)，如將審批后的費(fèi)用預(yù)算數(shù)錄入信息平臺(tái)，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)已發(fā)生數(shù)、累計(jì)發(fā)生數(shù)，并對(duì)申請(qǐng)超過(guò)預(yù)算的業(yè)務(wù)自動(dòng)提出拒絕或預(yù)警。期末匯總預(yù)算執(zhí)行差異指標(biāo)。省卻設(shè)計(jì)表格、定義公式且人工統(tǒng)計(jì)容易出錯(cuò)等大量繁瑣、復(fù)雜的工作；大大縮短預(yù)算管理數(shù)據(jù)處理時(shí)間；提升預(yù)算管理工作效率和準(zhǔn)確度，并能變事后控制為事前控制。

5.建立與預(yù)算管理相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)

預(yù)算下達(dá)后，各部門(mén)要將預(yù)算指標(biāo)分解至員工，讓每一個(gè)員工都有預(yù)算，每一筆預(yù)算都有責(zé)任人。并將預(yù)算指標(biāo)以及各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)形成一份業(yè)績(jī)合同，這份業(yè)績(jī)合同逐級(jí)簽定，如總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理簽，部門(mén)經(jīng)理與員工簽，讓所有人對(duì)業(yè)績(jī)合同負(fù)責(zé)。此時(shí)預(yù)算轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī)合同，業(yè)績(jī)合同轉(zhuǎn)化成績(jī)效考核的數(shù)據(jù)來(lái)源，預(yù)算與績(jī)效考核掛鉤。

6.建立健全合理的預(yù)算管理制度

公司應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，建立適合本企業(yè)的預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理組織、預(yù)算的編制、審核、審批、下發(fā)、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等。以保障全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展、貫徹執(zhí)行、達(dá)到控制支出、完成既定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

[1]2011年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《財(cái)務(wù)成本管理》指定教材523頁(yè).