高職院校績效管理存在的問題及對策

程曉云

最近，巴克萊資本順勢拋出了“李克強經濟學”，可顯現本屆政府拒絕刺激、去杠桿化和結構性改革的政策導向。高職教育從規模擴張轉向內涵發展成為必然，國家級、省級示范建設的引導，市場競爭的激烈，特色院校、特色專業、特色課程、特色實踐的建設將向縱深發展。

擁有一支教學、管理、服務能力強，技能精、技術硬、學術水平高的職工隊伍是高職院校實現教學、科研、服務社會三項職能的人力資本保障，也是關鍵要素。建立健全一個科學合、理、公平的績效管理體系，對吸引、留住，穩定一批高素質員工，激發其積極性、創新性，對提高教育教學質量具有十分重要的意義。

一高職院校績效管理存在的問題

（一）績效計劃與學校發展兩張皮，與職工個人成長相關性差

計劃經濟的慣性思維，使上級主管部門與學校之間的權、責、利關系在實操中沒有理順，遇上學校的大躍進思路，導致學校盲目申報各種項目，應對各種評估、檢查、驗收。致使學校給各部門下達的績效計劃具有很強的項目性，同時學校內部管理體制未理順，機制僵化，各部門給每個職工下達的績效計劃應急性、突出性強。這種追求眼前利益的結果是學校、部門、職工人人累死了，戲也不好看，久而久之，人員偃旗息鼓，行尸走肉般做事。學校的戰略目標、戰略規劃、特色、員工的職業成長計劃，只能是文件中、墻上、口頭上的應景之作。

（二）績效指標體系經驗性多，科學性少，體現高職特色較差

管理、服務人員考核標準因難統一，量化難度大，數據收集工作量大，學校主要是照搬行政事業單位的“德、能、勤、績”四個模塊對其進行指標設計，但每項指標細化不夠，明確性、可衡量性、可實現性、時效性較差，實用性不強。

教學、研究人員績效指標統籌兼顧性較差。多數高職院校教師是由技校、成人學校、中專、干部學校轉身而來，因其研究培訓、進修機會受學校資金限制，教學任務重而較少，加上許多教師是從學校到學校，社會實踐背景較少，其應用研究、技術轉化能力較差。學校設計其績效指標局限教學和少得可憐的研究內容，更缺少社會服務；過分強調教學、科研成果的數量，不重視甚至忽視質量；在第一輪高職水平評估前，重教學成果，輕科研業績，在第二輪高職水平評估中，又過于重科研業務，輕教學成果，致使個人追求短期利益，對于實踐能力和職業素質的培養難免有貽笑大方，甚至有誤人子弟之嫌。

（三）績效溝通缺乏，方式單一

多年的管制模式，缺乏服務意識。績效管理的日常溝通通常是發文件、發通知，開會等單向溝通，而且傳導的主要是工作信息，思想、觀點、態度、情感碰撞交流較少。職工的擔當意識難以樹立，信息共享、優勢互補、團隊精神無法實現，誤解、消極抵抗時有發生。

（四）績效考核不到位

高職院校由于生源的不穩定，決定了學校人員數量偏緊，其日常考核較少，如教學組、系部、教務處的專項檢查沒能開展，日常例行檢查主要靠督導室的工作人員，而督導室的人員往往是機構調整時從領導崗位轉崗而來，本身就存在一個休息的心理狀態，同時高職院校專業多，督查人員又不可能是全能專家，檢查走過程居多，指導意義不大。

多數學校，年終時才有一次考核，年終是各部門各項工作結清之時，在這樣一個時間短、人手緊的狀態下，很難準確地把握被考核者的全部特征。

被考核者認識的某種偏見，害怕得不到公平、公正的評判，怕暴露自己的缺點、弱點，不積極配合，導致考核誤差較大。

（五）績效反饋不重視

因礙于情面或為了減少矛盾，考核結束后，管理者一般只告知職工考核結果及其工作的優點，對其在工作中的問題、原因和今后努力方向等溝通少，使績效管理的激勵作用大打折扣。

(六)績效結果的使用被淡化

由于事業單位用人機制的制約，對于職工不思進取、不認真做事，缺乏剛性約束。學校被市場異化，管理者和部門公平、公正對職工的職業操守不到位。致使考核結果與職工選拔、聘用、獎懲、晉升、培訓連接性差。考核結果只是以各種表格、文檔等形式歸入職工個人業務或人事檔案中而已。

二高職院校績效管理的對策

（一）科學定位，落實績效計劃對戰略規劃的支撐，實現學校目標與個人成長目標的雙贏

學校在肩負培養面向生產、建設、服務和管理第一線高技能人才的使命下，通過內外環境的調查，進行SWOT分析，突出自身特色，確立戰略目標，搞好戰略規劃。各部門在領會學校精神層面上，將規劃進行細化與分解，變成一步一步的操作計劃，即5W1H，并最終落實到職工的績效計劃中，使學校、職工在復雜多變的環境中，處世不驚，各自主動、探索性、創造性開展工作，實現組織目標和個人目標的雙贏。

（二）建立科學的績效管理指標體系，體現高職特色

以職業為導向，以學生為本位，搞好職位分析，明確其崗位關鍵職責。運用定性和定量相結合、層次分析法確定關鍵績效指標及體系。激發服務、管理人員的服務意識，激發教師圍繞專業建設，實訓設計，實踐指導展開教育教學工作，實現老師的教育教學目標從專業轉向職業，從學術轉向技術，從多講轉向多練、多實訓、多實踐。從而提高學生技能，提高學校教育教學質量和服務社會的水平。

（三）運用多種方式、方法、技巧進行績效雙向、多向溝通，實現良性互動

職工的績效計劃，各部門要在當事人、專業帶頭人、專項負責人、其他有關資源支持協作作崗位，甚至社會實踐專家雙方、多方溝通下確定。

績效計劃實施中，管理者要平時觀察，定期抽查，關鍵文件記錄，工作反饋等方法與雙方或多方溝通。

溝通可用交談，對話，書面報告等正式方式或走動式管理，開放或辦公，工作間歇等非正式方式進行。

溝通中善于傾聽、反饋，內容不僅涉及工作內容、進度、難點、問題解決之道，還包括思想、觀點、情感、態度，從而構建競爭、合作的團隊

（四）在發展下觀點下，進行全面、系統、又突出階段績效計劃的績效考核

成立績效評價小組，成員由部門、專業組、事項組、實訓組、實踐基地負責人，一定比例的教師代表和學生代表人組成。

公布評價方案，內容涉及評價內容、標準、程序、進程、公告、申訴等。

全程在學校紀檢、監察的監督下，組織、人事部門的支持和指導下進行，拒絕走過場，考核內不僅包括結果還包括行為，態度。

為提高考核工作效率，平時加速有關信息的收集、整理、規范，確保考核成果信息真實有效。在有條件的情況下，可運用評價管理信息系統。

（五）績效反饋要及時、全面、中肯，有建設性

考評完成后，用口頭、書面、電子信息等方式及時讓被考核者知道考核結果，使其對自己優缺點，有一個客觀，全面的了解，工作中的成績和問題有一個清晰的認識，作為他本人自我完善、發展的參考。對其個人發展意愿提供機會，問題提供幫助和改善的機會。

（六）積極利用績效結果，達到績效管理的激勵與約束效應

考核結果作為職工任用、晉升、提薪、獎勵的主要依據，體現成員勞動價值，是公平、公正分配的不二選擇。員工用自己的績效等價交換組織的報酬是整個活動能有效進行的必要條件。

根據績效=f(能力*積極性)原理，結合員工個人需求，可設置多種有針對性、選擇性的激勵方式。

針對高職院校教師研究、開發、應用能力普遍有待挖掘，多為其提供帶有任務性質的研究培訓、進修機會，到企業實踐的平臺。

針對員工心理預期的普遍偏高與收入水平的普遍不高，以及與其他行業，普通高校和重點中學的收入差距現實。根據績效收益大于績效成本的原則，積極爭取國家投入與企業支持，同時勤儉辦學，精簡人員，減少不必要的開支，統籌好基礎投入、實驗實訓的投入、培訓投入與職工收入的關系，實現高職院校收入水平處于全社會中上水平。

針對行政人員個人發展空間窄，在經濟報酬上使其整體不得低于單位平均水平。

針對輔導員薪酬方面數額一般都較小，則在社會榮譽，職業發展，工作環境，培訓學習方向多做些補充。

實施一段時間的績效管理后，要通過差異分析、相關分析、回歸分析、因子分析等手段作有效性的實證研究，實現績效管理的不斷完善

[1]黃漢濤，高職院校二級學院績效管理的研究（J）職業教育研究2011.8.

[2]梁子裕，高等職業院校科研績效管理的評價研究（J），南陽理工學院學報2012.1.

[3]黃專途,高職學院績效管理實施有效性的實證研究（J）,教育探索，2007.10.