淺析商業批發企業分公司預算、績效考核一體化的全面預算管理

楊林波

摘要：全面預算管理是企業經營管理活動有序進行的重要保證，是企業內部管理和內部控制的重要手段。隨著全面預算管理系統的使用，預算的執行從過去的財務部門負責，到現在的全員參與，各部門配備預算管理員負責編制本部門指標，這對管理提出了更高的要求。為加強全面預算管理，提升行業基礎管理水平，提高預算編制的科學性、準確性，強化預算執行控制，可以把預算管理與績效考核聯系起來，作為提高全面預算管理水平的保障。

關鍵詞：績效考核 全面預算管理

一、引言

全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化企業資源配置，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手。分公司的預算長期以來都是以財務部門的預算為主，預算數據大多以其與其他部門的交流以及往年度的財務數據為依據形成最終的預算數上報，并不是全員參與的一個預算流程，因此，在預算執行過程中，預算的使用部門并沒有可以的預算費用考核的依據，企業經營管理活動中對部門的考核也沒有數據的衡量，這對加強企業全面預算管理，提升基礎管理水平帶來了一定的困難。筆者所在的分公司自2010年7月開始就實施了全員績效考核，筆者認為，把預算管理與績效考核結合起來，會給全面預算管理的提升帶來積極的作用。

二、分公司全面預算管理引入績效考核的意義

目前，上級公司都有對下一級單位的全面預算管理考核辦法，作為預算編制的基層管理單位，分公司提供的預算數據應該是最原始的數據，各個使用部門的預算管理員根據本部門的實際情況編制預算數，這既是一種預測，也是對管理的精細要求，如果不對各使用部門的預算管理進行考核，那么全面預算管理在分公司又會變成只是財務部門的預算，也就失去了全面預算管理的意義。

三、公司全面預算管理存在的問題及現狀

（一）全面預算管理意識淡薄，未認識到該項工作的重要性

分公司實行預算管理多年來，都是財務部門負責該項工作，自全面預算管理系統使用后，在員工中存在著抱怨、不理解的現象，針對報銷管理系統的使用，員工也提出很大意見，特別是各使用部門的預算管理員，本身不是財務出身，現在又要擔負起報銷單據的錄入工作，感覺壓力大，工作量多，因此出現工作預算管理員把賬號給需要報銷的員工，讓其自己填報的情況。這就導致了該部門的預算管理員對本部門發生的費用不了解，也使得該部門最終上報的預算使用數不準確。

（二）全面預算管理重視不夠，責任主體不明或管理缺位

分公司預算管理員一般是各部門推薦，該部分人員相對素質較高，且對本部門情況較為了解，但由于身兼數職，崗位職責不明確，沒有出臺相應的文件加以明確及管理，導致其在填制報銷單或上報預算數據時沒有擔當起相應的職責，如填制報銷單時不會考慮報銷費用的執行情況、報銷項目與預算項目不統一，報銷費用和上報預算之間的關系相分離，往往覺得上報預算是一項工作，費用報銷又是一項單獨的工作，平時不注重學習相關知識。參與全面預算管理活動時，因缺乏“誰干事誰編預算，誰編預算誰負責”的認知，在實際業務過程中，預算管理員往往不會過多地考慮為完成工作而付出的各項費用指標是否會突破預算，而單位也沒有具體的預算指標作為完成費用控制的限制條件，從而形成了當預算實際執行結果出來時，一切已成定局的局面。

（三）全面預算管理制度不完善，沒有與現有的考核體系相結合

上級公司的全面預算管理制度及對下級單位的考核辦法相對比較完善，但分公司目前尚未有具體到各部門的預算管理制度，績效考核和預算管理考核還沒有有機結合在一起，兩件事情還處在相對獨立的狀態，衡量預算管理及控制水平的高低，還沒有通過績效考核來體現。由于分公司考核激勵機制的不健全，從而導致分公司預算指標約束作用的散失，使全面預算管理工作流于形式。

四、分公司績效考核一體化的全面預算管理的措施

加強企業全面預算管理，提升行業基礎管理水平，是實現企業費用控制的重要保證。分公司作為預算編制的基層管理單位，針對以上全面預算管理存在的問題及現狀，應加強全面預算管理，具體應采取以下具體措施：

（一）加大績效考核一體化的全面預算管理制度的執行力度

制度建立的目的不是為了應付上級檢查和各種達標要求，而在于為單位各種管理上新臺階作制度保障。全面預算管理制度制定時要結合分公司的實際情況，既要達到對全面預算管理最基本的要求，也要切實可行，要求不宜定的太高，增加執行難度，并影響貫徹制度的積極性和信心。全面預算管理制度的執行，關鍵要把握以下三個方面：

1.制定適合的制度，確保制度的可執行性。制定有效、可操作性強的全面預算管理制度，是提高員工參與管理積極性的重要因素。從傳統的財務部門的預算到全員參與的全面預算，對預算管理員提出了更高的要求，各使用部門提供的預算數據是最基礎的數據，雖然分公司上報上一級單位時需要對該上報數據進行審核，但如果各使用部門的數據出入很大的話，就說明編制預算的預算管理員沒有根據本部門的實際去分析比較，這樣的預算就變得沒有價值了，更談不上去執行。因此，要確保全面預算的順利進行，就需要將預算編制、預算執行納入預算管理員的績效考核制度，具體可以在現有的全員績效考核卡中對預算管理員加入預算管理考核項，對預算編制、預算執行及費用對比進行考核。筆者所在的分公司于2010年7月開始實施全員績效考核，兩年下來，考核制度在企業經營管理活動發揮出了積極作用，考核制度得到有效實施，在此基礎上，可根據各項全面預算關鍵指標完成情況，按照相應的獎懲標準進行考核，直接與預算管理員及相關負責人的工資收入掛鉤，以確保績效考核一體化的全面預算管理制度的有效運行。

2.加強領導的重視程度，保證制度執行效果。單位領導的重視非常重要，直接影響了單位各部門、人員對制度的遵從程度和制度本身的嚴肅性。

首先應深刻理解全面預算管理的重要性，應對嚴格執行制度的相關部門和人員給予強有力的支持和保障，在企業建立一種重視全面預算管理、尊重制度的良好氛圍。可以說，全面預算管理、營運效果優劣與否，與單位負責人的重視程度有很大關系。

其次，建立健全全面預算管理組織體系。設立全面預算管理委員會，全權負責全面預算管理的審定，簽發預算管理制度，審批年度預算，聽取預算執行情況匯報，批準預算調整和預算考核等，下設預算管理辦公室，負責對上級公司的承上和對分公司的各職能部門的啟下作用，以及負責本單位全面預算方案的編制、上報、執行控制、分析和考核等工作。

3.強化全面預算管理過程監督和考核。始終把考核放在重要的位置，堅持客觀公正、有效激勵、持續改進的原則，對費用支出超定額、超預算的，采取負責人自負和扣除考核分相結合的措施，用考核這個“牛鼻子”將全面預算的各項制度切實加以貫徹執行。強化預算的剛性，下達的預算目標是與績效考核掛鉤的硬性指標，每月根據預算完成情況對各執行情況進行考核。

（二）重視全面預算管理人員的配備

1.配備合適、能勝任工作的預算管理員，明確職責。分公司預算管理員一般是各部門推薦人員擔當，從各方素質來看，這部分人員都可以勝任該項工作，但由于該部分人員身兼數職，造成崗位職責不明確，作為本部門的員工，他們可以很好地履行本職工作，但作為預算管理員，從長期形成的觀念來看，他們還是會覺得預算是財務部門的事，履行預算管理員的職責往往會大打折扣，可以說預算管理人員水平、責任心的高低，往往直接影響到單位預算管理的效果，所以，單位應明確預算管理員這個重要崗位的人員的工作職責。

2.應注重對預算管理人員的相關培訓。各部門的預算管理員基本上沒有財務基礎，因此對預算指標名稱和財務會計科目都不清楚，這就需要財務人員對其進行相關業務知識的培訓，具體培訓可以分為集中培訓和發生相關業務時的單獨培訓，加強各部門間的業務學習交流，不斷提高預算管理意識及員工參與全面預算管理的積極性。

綜上所述，分公司全面預算管理只有根據自身實際情況，制定可執行的績效考核一體化的全面預算管理制度，同時重視預算管理人員的培訓等，才能使全面預算管理得到有效實施。

參考文獻：

1.李越峰.企業全面預算考核實施探究［J］.會計師，2010，（04）.

2.鄭秀.構建全面預算體系提高企業管理水平［J］.浙江煙草，2010，（113）.