關鍵績效指標考核實施的五大支撐

周夢杰

(新疆財經大學 工商管理學院，新疆 烏魯木齊 830012)

一、關鍵績效指標概述

關鍵績效指標法(以下簡稱:KPI)是目標管理法與帕累托定律的有機結合，它首先對企業的戰略目標進行全面分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素，最后從關鍵成功要素中提煉出企業、部門和崗位的KPI。其核心思想是，企業80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的20%的關鍵績效指標。

二、中國移動KPI 考核實施情況

中國移動通信集團公司(以下簡稱:中移動)是中國乃至全球最大的移動通訊運營商，從世界500 強到用戶數世界第一，除了與其先進的通訊和網絡技術、精英人才以及雄厚的資金密切相關外，中移動的管理技術，尤其是以績效考核為核心的管理體系在中移動的發展過程中也起著至關重要的作用。

中移動的績效考核體系主要以KPI 考核為主，并在公司內部建立了KPI 文化，無論是夢網業務還是自有業務，均以進入KPI 考核指標為最大目標之一。以此前市場份額增長迅速的飛信為例，其與騰訊的戰略合作以及強力的市場推廣措施，背后無不是中移動集團實力的支持，而這一切均源于飛信連續數年被列入KPI 考核指標。當某項數據業務被列入中移動考核時，不僅意味著其能夠在KPI 考核時被統計，更在于該項業務將能夠得到集團內從技術到營銷推廣全部資源的支持。中移動以KPI為中心的考核體系在保證企業業績、企業高層意圖的落實、調動員工積極性方面十分有效。

隨著3G 時代到來，用戶原有的單一通信需求開始向移動互聯網的綜合需求轉移，中移動原有的剛性的KPI已經不能滿足客戶的柔性需求。此外，在中移動內部由于對KPI 的過分盲目推崇，造成中移動全體上下唯KPI論，無論是員工行為導向，還是領導決策戰略，均以完成KPI 作為唯一目標，中移動員工為了完成KPI 不惜造假自消費的事件已經說明問題。中移動陷入了KPI 考核過于僵化的誤區，公司各層對KPI 指標負責，而不是對企業的發展負責。有些員工為了完成業務量，只能從系統中對用戶套餐進行“強行定制”以完成業績考核。

隨著多種負面效應的影響日益凸顯，中移動開始重新思考原有的KPI 考核機制。在充分分析公司的具體情況后對原有KPI 考核機制進行了調整，實現了公司的一次成功變革。

三、關鍵績效指標考核實施的五大支撐

中移動以KPI 為中心的績效考核體系在其發展壯大過程中起到了不可磨滅的作用。通過對中移動的案例分析，筆者認為，企業在設定了KPI 考核體系后，將KPI 運用于績效考核并達到預期的效果，需要以下五大支撐。

(一)以績效為導向的企業KPI 文化建設

企業文化是企業的靈魂，集中體現企業的主體價值和精神風貌。在實施關鍵績效指標考核過程中，企業的KPI 文化建設顯得尤為重要，有利于在企業內部形成追求優異績效的核心價值觀，通過KPI 文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時企業KPI 文化有利于解決績效考核過程中的矛盾與沖突，保證績效考核的進行。

中移動在全公司建立了KPI 文化，并在內部不斷強化全體員工的認同感，用KPI 文化來規范員工的行為，激發員工的工作熱情，讓所有員工擁護KPI 考核，受益于KPI 考核。中移動對員工進行考核、晉升以及公司的業績考評都依據KPI 的完成程度。中移動之所以能夠在過去幾年飛速發展，在市場份額、用戶數、運營收入、利潤等方面持續上漲，其自上而下建立的企業KPI 文化發揮了重要的作用。

(二)全方位的溝通機制

KPI 考核是在公司考評制度的基礎上完成的，而考評制度不只是簡單地由高層管理人員制定，而是由管理人員和員工共同完成。KPI 的分解與制定過程也不是由上而下下達，而是由下而上承諾。在KPI 考核實施后，如果只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去應有的功能和作用。因此，KPI 考核實施過程中，要求全體員工積極參與，在企業高層管理人員與員工之間建立良好的溝通機制，貫穿KPI 考核的始終。

中移動作為全球最大的移動通訊運營商，正如它的營業廳標語“溝通100”，不斷完善通訊設施建設使世界每個角落都能實現零障礙溝通，并且在公司內部也注重建立上級與下級、員工與客戶的全方位溝通機制。中移動在實施KPI 考核前，會由主管人員將公司預先擬定的KPI 考核制度介紹給員工，提高員工對KPI 考核的接受程度，并且員工可以適當提出合理的建議，促進KPI 考核制度的完善。在KPI 考核過程中，中移動的主管人員會與員工進行面談，實現充分溝通，保證考核過程中的客觀、全面、公正。在實施KPI 后，中移動通過反饋溝通，讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進的方法，端正工作態度，不斷提升其工作能力與績效，使其工作目標與本部門相一致，并加強團隊合作精神。正是由于中移動在公司上下建立了全方位的溝通機制，在進行KPI 考核過程中，才避免了不必要的矛盾、沖突和障礙，保證了KPI 考核的順利進行。

(三)以改善個人績效和企業績效為最終目標

中移動建立了以KPI 考核為中心的績效管理體系，但是由于公司上下的唯KPI 論，最終導致對KPI 的考核過于僵化。員工為了完成KPI，虛假自費或對顧客實行強制消費，在一定程度上損害了消費者的利益和公司的形象，如中移動推出的存話費送彩鈴、語音信箱、天氣預報等優惠活動，一般是免費送3 個月或者半年不等，免費期過后不提醒用戶就直接收費。在“0 元購機”或者“存話費送手機”活動中，多帶有捆綁消費。很多銷售員為了業績考核而向用戶隱瞞具體的資費項目。中移動的KPI考核能夠很大程度上激發員工的熱情和積極性，但是其逐漸演變成了“為了考核而考核”，員工的個人目標和企業的目標脫節。這也是中移動一度受到大量消費者投訴，處于風口浪尖的一個重要因素。

中移動建立的KPI 文化曾經起到的作用不容忽視，但是中移動不能一味盲目地為了實現KPI 而KPI，而要讓KPI 成為一種方法，一種工具，改進員工和企業的績效，從而最終實現企業的戰略目標。因此，在KPI 考核過程中，一定要以實現個人績效和企業績效為目的，著眼于企業的長遠利益，這樣才能真正體現KPI 考核的價值。

(四)與時俱進的科學方法

企業自身在不斷成長，企業所處的經營環境也在不斷變化，因此，企業要根據具體的情況對原有的KPI 考核體系進行評估和檢查，并做出及時調整，以保證績效考核體系同公司戰略目標和公司關鍵流程的一致性。

當中移動的KPI 文化不能滿足客戶的柔性需求時，中移動根據公司的具體情況及時對KPI 考核進行了調整，已將數據業務KPI 考核標準由分項考核變為多業務打包考核。2011年精簡后的KPI 指標體系加強了對客戶滿意度和網絡運行質量的考核，并取消具體數據業務、中高端用戶數和集團業務在內的產品類和過程類指標，這意味著其KPI 體系內業務走出保險箱，開始接受市場選擇。中移動在實施KPI 過程中，不斷發現客戶的新增需求，對原有的KPI 體系進行不斷修正與調整，保證了公司的長遠發展。中移動對KPI 文化的審視與再造贏得了人心。

(五)KPI 考核與員工利益掛鉤

KPI 考核受到員工關注的最主要的原因在于，員工期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于KPI 考核結果不關心，那么KPI 考核就是失敗的。KPI 考核要與員工的切身利益掛鉤，這樣員工才會盡心盡力完成工作任務。

中移動對員工進行KPI 考核后會根據其任務完成情況給予相應的獎勵和懲處，比如給員工發放年終獎金、設立全勤獎等;員工的晉升也是以KPI 考核的結果為依據。中移動在公司內部建立了有效的激勵機制和約束機制，從物質和精神上給予員工獎勵，并對員工工作中不足的地方予以懲處。中移動的每個員工都認為，他們是在為自己工作。

在執行KPI 考核時，有些管理者總是抱怨KPI 考核很難達到預期效果，主要原因就在于企業的KPI 考核結果與員工的利益脫節。企業應將KPI 考核與員工的切身利益聯系起來，并建立完善的激勵和約束機制，這樣員工僅僅為了實現個人利益也會不斷完善提高自身的能力，從而提高個人和整個企業的績效水平。

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