醫(yī)院績(jī)效管理研究

明平靜

（中國(guó)人民解放軍第四五七醫(yī)院 湖北 武漢 430012）

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績(jī)效管理不同于績(jī)效評(píng)估，它是對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的全過程進(jìn)行管理的方法，對(duì)提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷改進(jìn)自身行為。

一、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的意義

1、有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理狀況及其存在的問題。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)宗旨是不斷滿足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理，可考評(píng)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問題，從而準(zhǔn)確反映醫(yī)院的整體運(yùn)用狀況，為我國(guó)的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績(jī)效管理意在加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的干預(yù)的結(jié)合，進(jìn)一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績(jī)效。同時(shí)，把績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系來實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金和各種津貼福利；另一種是精神激勵(lì)手段，如有計(jì)劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵(lì)員工積極參與并大膽實(shí)施。

3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行研究，進(jìn)一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進(jìn)一步推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進(jìn)行與不斷深入，對(duì)公立績(jī)效管理的需求也逐步規(guī)范。科學(xué)合理的績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)的建立，一方面有利于加強(qiáng)醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者提供決策依據(jù)，同時(shí)可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實(shí)、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院績(jī)效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

4、有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績(jī)效管理的成敗，其作用在于使與績(jī)效管理有關(guān)的每個(gè)醫(yī)院?jiǎn)T工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時(shí)了解其工作狀態(tài)和進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整、解決問題；同時(shí)，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時(shí)調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)原則

1、重點(diǎn)突出，正確導(dǎo)向原則。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系要以國(guó)家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求，突出公立醫(yī)院的社會(huì)效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)成為日常性管理工作的內(nèi)容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應(yīng)用，這就要求所建立的指標(biāo)體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學(xué)性原則。每一項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該建立在充分論證和調(diào)研的基礎(chǔ)上，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行周密、細(xì)致的統(tǒng)計(jì)分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標(biāo)能夠快速反映醫(yī)院的績(jī)效狀況，指標(biāo)數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績(jī)效狀況的變化。指標(biāo)的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果有區(qū)分度。

三、當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題

1、與醫(yī)院的社會(huì)功能定位不協(xié)調(diào)。現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評(píng)價(jià)體系欠缺反映醫(yī)院的社會(huì)功能方面的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國(guó)社會(huì)各方對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評(píng)價(jià)比較低，老百姓的就醫(yī)問題，已成為社會(huì)廣泛關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，醫(yī)院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該更加注重有關(guān)社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過度趨利。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo)，弱勢(shì)群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費(fèi)用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會(huì)和患者的滿意度指標(biāo)等。

2、缺乏不同類型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營(yíng)利性醫(yī)院。事實(shí)上，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)，多數(shù)只注重評(píng)價(jià)收支結(jié)余，或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)選擇容易操作的幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在科室層次上，以收支結(jié)余為依據(jù)，核算科室獎(jiǎng)金，勢(shì)必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費(fèi)用的上漲。績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，比較多地反映了科室或個(gè)人的目標(biāo)取向，沒有將科室或個(gè)人的目標(biāo)取向與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。不同類型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要具有相應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應(yīng)。它是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會(huì)地位和社會(huì)功能，不應(yīng)該與營(yíng)利性醫(yī)院一樣，追逐自身機(jī)構(gòu)利益，過度重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益。醫(yī)院更應(yīng)該把自身的組織目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一起來。

3、沒有運(yùn)用好考核結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效考核的主要目的是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓(xùn)及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進(jìn)行員工任用、晉升、培訓(xùn)等實(shí)際工作中也很少考慮員工平時(shí)績(jī)效考核結(jié)果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，績(jī)效考核就形同虛設(shè)了。

4、尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)外部的公眾評(píng)價(jià)機(jī)制。我國(guó)尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外部公眾評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)于外部評(píng)價(jià)機(jī)制的可操作性還存在很多爭(zhēng)議。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對(duì)稱，因此，設(shè)計(jì)一些有利于患者的信息披露指標(biāo)是可能的也是必要的。此外，評(píng)價(jià)主體單一化，缺乏對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的充分有效的利用，評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋?zhàn)饔糜写M(jìn)一步發(fā)揮。隨著我國(guó)醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫(yī)療費(fèi)用的上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)家庭收入的增長(zhǎng)速度。醫(yī)院的改革已經(jīng)勢(shì)在必行，對(duì)其內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國(guó)要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國(guó)際接軌，必須建立具有中國(guó)特色的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而加強(qiáng)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理，并有助于上級(jí)部門的宏觀管理。

5、績(jī)效計(jì)劃制定欠缺溝通。績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定具體的績(jī)效目標(biāo)，并由管理者與員工共同制定實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過程，員工可以了解本績(jī)效周期的工作安排和目標(biāo)，并了解將如何達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。但許多醫(yī)院在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意見去制定績(jī)效計(jì)劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績(jī)效計(jì)劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過考核評(píng)出業(yè)績(jī)結(jié)果。

6、績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國(guó)家有關(guān)的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實(shí)際工作職責(zé)只是從德能勤績(jī)四個(gè)方面考核缺乏科學(xué)導(dǎo)向，勢(shì)必造成考核工作流于形式，不能起到應(yīng)有的作用。

7、反饋不及時(shí)以及不反饋。反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級(jí)對(duì)自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時(shí)反饋績(jī)效考核的結(jié)果，使員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，甚至有的管理者對(duì)進(jìn)行過的考核不反饋，這對(duì)以后開展人力資源工作相當(dāng)不利。

四、國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系借鑒

在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）。

在英國(guó)，國(guó)家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。英國(guó)采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時(shí)間長(zhǎng)短、無預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

五、醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)策

1、醫(yī)護(hù)人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應(yīng)用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護(hù)人員的參與式管理，讓醫(yī)護(hù)人員參與制定自己的績(jī)效計(jì)劃。各個(gè)醫(yī)院在普遍實(shí)行科室核算過程中，醫(yī)院考核部門的反饋主要集中于考核結(jié)果。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人工作及發(fā)展計(jì)劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經(jīng)常性的溝通更談不上達(dá)成共識(shí)。而溝通技巧的缺乏本應(yīng)是雙向的溝通變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的單向指令。績(jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與醫(yī)護(hù)人員不斷交流、溝通的過程，因此績(jī)效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)要員工參與。

2、制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)，最主要的是設(shè)定所在醫(yī)院的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要堅(jiān)持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對(duì)員工評(píng)價(jià)的科學(xué)性；區(qū)分類別，區(qū)分層次地績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；將考核的關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)；同時(shí)要通過職務(wù)分析，明確高層領(lǐng)導(dǎo)、科室部門和職能部門指標(biāo)，指標(biāo)是可衡量的。

3、360度的績(jī)效評(píng)估。績(jī)效的評(píng)估在進(jìn)行了科學(xué)合理的績(jī)效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)醫(yī)護(hù)人員及部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解醫(yī)護(hù)人員和部門的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護(hù)人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績(jī)效的評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的辦法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時(shí)越好。建議醫(yī)院經(jīng)采用360度評(píng)估方法。具體包括：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，病人及家屬對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)估，同事間的評(píng)估等等，讓他們參與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)提高醫(yī)院整體的服務(wù)效能是非常有效的。

4、將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡應(yīng)用績(jī)效管理在很長(zhǎng)時(shí)間以來一直被認(rèn)為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專家及實(shí)踐者的關(guān)注。并且也在嘗試引入。平衡計(jì)分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計(jì)分卡還激發(fā)了更大的責(zé)任感并使組織不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績(jī)效。但是由于平衡計(jì)分卡的理論及實(shí)踐比較困難，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)還未有很深入的研究和實(shí)踐，所以可以嘗試引入，將平衡計(jì)分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結(jié)合。

5、積極建立績(jī)效管理的反饋機(jī)制。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是管理核心目的。實(shí)施績(jī)效管理重要的是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析和反饋，提升和改進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績(jī)的提升。針對(duì)很多醫(yī)院沒有專門的制度和組織對(duì)績(jī)效狀況進(jìn)行有針對(duì)性的分析和溝通，也沒有對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。實(shí)際上，全面的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要反映工作的數(shù)量，同時(shí)也要反映出工作的質(zhì)量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標(biāo)能夠反映出醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中存在的各種問題，也會(huì)形成很好的預(yù)警機(jī)制，所以績(jī)效管理的反饋機(jī)制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時(shí)反饋。

醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時(shí)期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學(xué)地運(yùn)用，醫(yī)院績(jī)效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)，從而促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

[1]翁永才等：醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及考核研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2004（9）.

[2]周良榮、肖策群等：設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基本思路[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2002，22（13）.

[3]姚嵐等：廣東省中醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2004，18（5）.

[4]莊霞、尹愛田、任緒功：構(gòu)建綜合醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（50）.

[5]任益炯、金永春、張錄法：國(guó)有醫(yī)院績(jī)效評(píng)介的現(xiàn)狀分析[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2005，25（4）.