供電企業員工績效考核體系優化與研究

劉煜

隨著我國經濟日益全球化、知識化，人力資源管理水平與激勵機制已經成為現代化企業間競爭成敗的關鍵。無論是傳統行業，還是高科技創新企業，人力資源都成為企業價值增值的主要源泉。因此，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業只有吸引、留住所需要的優秀人才，才能在競爭中占據絕對優勢。但是，一個企業擁有足夠的人力資源并不一定能將競爭的優勢轉化為勝勢，還必須對員工進行有效的管理與激勵，提高他們的各種技能和能力，充分挖掘出潛能，激發他們的工作熱情，這樣才能更好地實現企業的目標，造就一支業務精干的高素質的、高潛能、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以績效考核為核心導向的人才管理機制。

一、供電企業績效管理中普遍存在的問題

第一，脫離戰略目標。

受傳統思維定勢的影響，績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部門及直接主管對員工進行打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與公司長遠的戰略目標完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進、工作潛能的開發，忽略了公司的發展方向，使績效管理黯然失色，不能充分發揮作用。

第二，團隊與個人績效管理脫節。

現代企業中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團隊以及個人績效就成為困擾公司的一個難題。當前，我國大部分企業還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，導致出現平均主義、分配不公等現象，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的。

第三，忽視溝通。

由于公司內部對績效管理工作認識的不足，各級員工的績效計劃往往由直接領導個人單獨確定，并不與員工溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。

第四，缺乏創新。

多年來供電企業目前依然沿用傳統的員工績效考核體系，重心在于依據員工的綜合表現做出較為籠統的定性評價，“認認真真走過場，扎扎實實搞形式”，獎罰難以分明、難以兌現，極大地挫傷了員工的工作積極性、創造性。

上述諸多問題，導致供電企業績效考核工作效果不盡人意，不但沒有較好地提升員工工作積極性，反而產生了一些負面影響，因此，需要對現有的員工績效考核體系進行重新優化，建立、健全人才激勵機制，確保公司人才隊伍建設與公司發展前景相適應。

二、加強績效考核的幾點建議

第一，明確一致且令人鼓舞的戰略。

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

第二，進取性強又可衡量的目標。

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經?過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒有意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

第三，與目標相協調一致的組織結構。

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協?調一致的組織結構，不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。

第四，透明而有效的績效溝通和績效評價。

基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。目的在于改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而廣泛的績效成績應用。

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展等六個方面。

第六，不斷改進，持續提升。

“不斷改進，持續提升”是績效管理的終極目標。績效管理強調績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環過程。

綜上所述，對于初次導入現代績效管理體系的供電企業，試圖一次性地建立從總經理到普通員工的全員績效管理體系以解決企業發展面臨的難題是不現實的。一套科學合理的績效管理體系的建立，并非一朝一夕之工，績效管理和其他許多工作一樣，其設計、實施和修正是一個不斷改進、動態調整的過程。因此，對于供電企業來說，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點，有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。

（作者單位：長沙理工大學）