領導資質過高現象的負面效應及其治理對策

王志立

(中共河南省委黨校 公共管理部， 河南 鄭州 450002)

領導資質過高現象的負面效應及其治理對策

王志立

(中共河南省委黨校 公共管理部， 河南 鄭州 450002)

資質過高現象在西方國家以及一些發展中國家已經被大量地研究過，并有豐碩的實證研究結果。但國內的研究成果卻不多見。目前領導資質過高已成為一個社會問題，而且它的影響多數是負性的，因此我們應該多加關注。通過對領導資質過高的后效行為分析發現，只有加強對高資質領導的績效考核，并使其實現能崗匹配，滿足心理需求、科學規劃職業，努力營造高資質領導者干事創業的良好環境，才能不斷提高高資質領導者績效水平。

領導者；資質過高；負面效應

人才的競爭成為知識經濟時代的焦點，人才戰略成為各組織機構重要的戰略內容。為了取得在人力資源上更好的競爭優勢，不斷地拔高人才標桿，尤其是對組織中的領導者更是優中選優，致使有些領導者本身具有的資質遠遠高出任職崗位的資質要求，出現人崗錯配、大材小用現象，造成了人才浪費，這就叫領導資質過高現象。這種現象在人力資源管理實踐中存在已久，但理論界研究甚少，直到Freeman寫了《過度教育的美國人》后，才引起西方學術界的關注[1]。目前國內對這種現象的學術研究尚處于空白階段。鑒于此，關注人力資源管理中領導資質過高現象，深入探討領導資質過高問題有著重要的理論和現實意義。

一、當前領導資質過高現象分析

“資質”這個詞是戴維·麥克利蘭首先提出，其含義是指個人在工作中具有的經驗、知識和技能等特質，它是個人的社會角色、自我形象、動機需要、個性、品質、態度、內驅力和價值觀等潛質的外在表現。

資質過高就是指個體擁有的知識、技能、學歷等實際資質超出工作職位任職資格要求而形成的不匹配的配置現象。這里資質和資格是有不同含義的。相對而言，資格強調的是職業準入門坎的基本要求，注重對資格的認定，也是進入某行業或領域的強制性要求。而資質則強調的是人具有的知識水平和能力的高低，注重對素質、水平和技能的考核和測評，以表明人具備的綜合能力或水平。就人才發展而言，兩者是缺一不可的。

資質過高雖然基于“教育過度”的研究，但“教育過度”只是資質過高形成的原因之一。20世紀70年代，西方一些發達國家由于對教育的過度投資，造成很多高學歷的勞動力過剩，這一現象被稱為“教育過度”。從宏觀層面講，教育過度是指教育發展的速度超過了社會發展的需求而造成教育的過量；從個體層面講，教育過度是指個體擁有的知識技能超出了自身工作的需要以及個體所受的教育水平超出社會的吸納能力的一種現象。

但這里需要指出的是，中國的教育過度不是總量過多，更不是教育發展的速度太快，而是結構性的教育過度，是用人單位盲目追求高學歷、高知識而超出其所從事職業崗位需求所產生的相對過度。當前社會正處于轉型期，社會矛盾不僅多發而且更加復雜化?，F實的緊迫性一方面提高了領導干部的選拔條件和標準，且注重使用高學歷層次、高知識儲備、高技能和經驗豐富的領導干部。另一方面，由于當前就業壓力的存在，促使更多的大學生通過考碩士研究生、博士研究生，甚至出國深造來不斷提升自己的學歷層次和知識水平。但中國經濟發展水平的局限，導致出現成千上萬高學歷者競爭一個領導崗位的情況時有發生。這些都在一定程度上催生了人力資源資質過高的現象。

領導資質是指領導者勝任某一特定的任務角色所需具備的個人特征的集合，具體是指領導者的動機、態度、社會角色、自我概念、價值觀等短時間內難以改變的特質，是領導者有效完成特定的工作所需要的技能、知識、特征和能力的總和。領導資質是針對職位要求表現出來的綜合資質結構，是招聘、培養和考核勝任特定工作任職者的關鍵。根據領導資質的高低，可以鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能等。

領導資質過高的內涵有主觀資質過高和客觀資質過高兩個層面。主觀的資質過高是指領導感知到自身的個體特征與工作特征之間的不匹配，即個體感覺到自己擁有的資質超過了工作所需求的資質，常稱為資質過高感知；客觀的資質過高是指領導自身具有的能力超過了工作特征本身的需求，在人力資源管理中表現為人力資源的人崗配置不當。

二、領導者資質過高的后效分析

如今，領導資質過高已經成為一種社會現象，它帶來了人力資源管理中的不良效應，產生資質使用不足、知識浪費、高能低就等弊端，對領導者影響很大。

(一)領導者資質過高對工作態度的影響

在組織行為學中，態度是由認知、情感和意向三種因素構成，工作態度主要指工作滿意度和組織承諾。領導者資質過高會導致消極的工作態度。

首先，由于他們對工作抱有較高期望，而當前的工作崗位挑戰性不夠或缺乏發展機會，對工作的滿意水平就會降低，失去努力工作的思想認同，進而降低對組織的認同感，最直接的表現就是消極的工作態度。

其次，領導資質過高對組織的情感承諾水平較低，工作中缺乏熱情，久而久之會產生消極怠工或應付差事，甚至會有離職意向。這種意向常反映在他們對工作的不負責任上。Johnson·G認為資質過高感知的一個重要影響結果就是對工作不滿意，對工作抱怨、逃避，并伴有負性情感[2]。

再次，領導資質過高還表現在工作態度與工作內容的不匹配方面。正如Johnson· W和Morrow在評價工作場所中的資質過高模型時指出，不匹配感知、情感承諾與工作本身、晉升機會及薪酬滿意度之間呈顯著負相關，表明不匹配感知可能會對個體的工作態度造成消極的后果[3]。

所以，資質過高會導致領導者對工作本身的認知、情感和意向都會走向消極。而態度決定一切，一個人有什么樣的態度，就會有什么樣的追求和目標。如果領導者對自己的工作沒有一個積極的態度，在工作中他也不會有熱情和活力。

(二)領導者資質過高對工作行為的影響

如果領導者資質過高，必然會產生委屈、低就、輕視具體工作等心理影響，有這樣心理的領導者就不能全身心地投入工作。如此一來，個人非智能因素便會出現狀況不佳，影響其主觀能動性的發揮，進而影響個人知識能力的進一步開發，其結果是領導者工作狀態消極，甚至回避工作，自然不可能對工作的每個方面了如指掌，更不可能掌握工作的主動權。在組織中居于重要崗位的領導者如果工作行為消極，就會給組織帶來較大的損失。更為可怕的是，高資質的領導者并不會從自身找問題，而是覺得是組織對他不公平，從而加重了“英雄無用武之地”的心理反應。

資質過高領導者對工作行為的影響還表現在工作上的撤退行為，如離職、曠工、消極怠工等，與一般資質的人相比，他們的離職率比較高，原因可能是因為資質過高領導者認為工作復雜程度較低，不能發揮他們真正的資質。

另外，資質過高的領導者還往往會有目空一切、恃才放曠的行為表現，工作上會一味地貪大貪全，求高不就低，工作中看不起所謂的“小事”、“瑣事”。所以，資質過高領導者在執行一般工作任務時，他們在潛意識里會減少動機，也就沒有了做好一般的“小事”、“瑣事”的工作熱情，更談不上工作的積極性和主動性[4]。同時，對下屬職員的“小事”、“瑣事”的工作成績也不會及時地給予鼓勵和肯定，讓人看不到領導者應有的關懷精神。這些工作中的不良行為對一個領導者來說后果是嚴重的。

(三)領導者資質過高對工作績效的影響

績效評價是人力資源管理活動中最常用的管理方式之一。我國學者楊杰等給績效的定義，是指個體在一定的時間范圍內所做的與組織目標相關的可評價的行為及結果[5]。績效是行為，也是結果?？冃繕说膶崿F已經成為現代組織運行與發展的重要內容，組織的績效目標是通過組織個體的績效的提高來實現的，組織中的領導者是提高個體工作績效的關鍵。

在人力資源管理實踐中，開發并提升組織中個體的素質固然重要，但領導者自身的資質及能力的培育更不容忽視。這是因為領導者的知識、能力、技能或特征等資質與一個職位的績效高低緊密聯系，是影響組織中個體績效高低的決定因素。領導者的認知如果是消極的，其行為結果也一定是負性的。Bolino和Feldman認為，資質過高的領導者直覺認為他們所從事的工作不能滿足精神上的需求，缺乏刺激和挑戰，從而導致缺少工作激情，降低工作質量和整個組織的績效[6]。

事實上，就一般經驗我們也可知道，如果一個人認為自己資質高于工作的需要，就常常會對工作產生不屑的態度，因而在工作中就不會忘我地付出，沒有付出的工作行為自然是出不了績效的。所以，組織中關注領導資質過高感知對績效的負面影響比提高其他個體績效更為緊迫和重要。

(四)領導者資質過高對個人身心健康的影響

Johnson·G和Johnson·W的研究表明，個體的資質過高與健康狀況有顯著的相關性[7]。資質過高領導者常常心態失衡，總是心浮氣躁、患得患失。心態是對人、對事、對物的情緒、情感反映。心態如何不僅會影響領導者事業的發展，而且還會影響領導者的身心健康。對于領導者而言，心態往往折射出一個人的思想道德修養和精神境界，心態問題不僅是心理素質問題，也常是政治素質的表現。資質過高對個人來說，是屬于個人的內隱認知，內隱認知部分是根植于人的潛意識里的，時刻影響人的情緒。領導者如果總是處在不良的情緒狀態下，其身心健康一定會受到影響。

三、預防領導者資質過高的對策

盡管高資質領導在人力資源管理中有許多的負面影響，但是高資質領導已經成為當今組織的核心競爭力已是不爭的事實。正如德魯克所說：讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好組織。所以，組織應做到知人善任，人崗配置得當，發揮高資質領導者的優勢，最大限度地用好現有的人力資源，只有這樣才會為組織帶來更大的價值。

(一)滿足自我需求，規劃職業生涯

高資質領導往往都具有強烈的成就欲望和發展需要，他們工作目的已經不是單純地為了生存，而是更多地希望通過工作這樣一個實踐平臺來發展自己，實現自身價值。因此，為高資質領導的個人發展提供廣闊的成長空間，為他們的職業生涯提供發展機會已經成為組織的重要內容。

一方面，組織必須充分了解高資質領導的個人需求，建立高資質領導支持工作系統，通過授權賦能，讓高資質領導參與到決策層中，積極為其提供更多富有挑戰性的工作和發展機會，給予其相對獨立的工作內容和工作環境，最大限度地發揮其潛在的特質能量，讓他真正覺得自己既得到上級的賞識又得到下級的尊重，從而感知自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。

另一方面，將組織發展目標與高資質領導的期望有機地結合起來。根據高資質領導者知識性強和能動性高等個人特點，幫助他們制定具體的職業生涯發展規劃，并據此開展相應的培訓和工作指導，使他們按照自己的職業生涯路徑發展下去。同時，要及時地讓他們在為組織盡心盡力的工作中獲得公平的職位升遷或創造新事業的機會，使他們的職業發展目標和組織的發展目標相一致，在組織的成長和發展過程中，實現自己所期望的個人發展目標。

第三，高資質的領導者應努力提高自身素養，愛崗敬業。沒有不適合的工作，只有不適合的工作態度。領導者要適時提高自己的工作修養，打開工作思路，辯證思考自己的工作；要著眼大局，端正態度，以積極的心態面對自己的職業，并將它當作自己追求的事業。

(二)堅持以能為本，實現人崗匹配

(1)實現能崗匹配。在每個領導者任職前，組織應該系統地考察其個人資質，以領導的能力為管理的核心。同時，對崗位職責也要有一個明確的建構。力爭做到以職擇人，而不是以人擇職，做到人盡其才，實現人力資源的合理配置。這樣做不但有利于領導者個人潛能的充分發揮，而且還能促使組織績效的最大化。

(2)實行彈性工作制。高資質領導多從事思維性工作，追求工作的創新價值。僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。對高資質領導的管理應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式多元化、人性化、柔性化，以激勵高資質領導的主動獻身與創新精神。組織的安排應注意考慮體現高資質領導的個人意愿及價值，盡可能為其創造一個方便、開放的工作環境。逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式。加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的組織風格，使高資質領導覺得工作本身是一種享受。

(3)賦予創新型工作。高資質領導更喜歡富有挑戰性和自主性的工作，喜歡更具張力的工作安排。組織應為高資質領導安排富有挑戰性和創新價值的工作內容，使他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率；另一方面利用他們較強的學習知識和創新知識的能力，使其自身特點和優勢得到最大程度的發揮，不斷在工作中體現出高資質領導的風采和價值。

(三)加強績效管理，確保能者多酬

高資質領導的一大特征就是追求自我價值的最大體現。績效考核制度是增強人力資源管理激勵功能、突出人才價值的重要制度。加強績效管理對于高資質領導者實現自我價值有積極的作用。

首先是要明確考核標準，增強考核的針對性和實效性。與一般管理者相比，高資質領導者所從事的工作具有自身特點。因此，對不同類型資質領導要分別進行考核，以體現考核標準的人性化和多元化。

其次是定性與定量考核相結合。對高資質領導考核既要改變過去只重視感覺印象，缺乏定量分析的現狀，又要防止定量考核的固定性，要在定量分析的基礎上進行定性分析，處理好穩定性與動態性之間的關系，增強績效考核的針對性和實效性。

三是績效考核過程要科學。高資質領導者往往創造出更多的知識型價值，腦力勞動強度遠遠超過體力勞動。勞動過程往往是無形的，對勞動過程的監控既沒價值，也很難做到。因此，應堅持以能為本的原則，注重目標管理，避免考核過程流于形式、走過場。

四是績效考核結果要合理。高資質領導者的工作多數依賴其自身的智力投入，產品也多為無形，難以精確測量，有些績效結果甚至是一個領導團隊集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。所以，公平合理地考核高資質領導者的勞動成果，并給予相匹配的報酬，確保能者多酬，對于達到績效激勵的目標是十分重要的。

(四)滿足情感需要，實現身心愉悅

現代組織人才戰略的管理核心就是實行人本管理。新時期的管理不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是體現著管理者對“人”的高度理解和重視，尤其是對高資質領導者的管理，更應該貫穿著激勵、信任、關心，實現將外部控制轉化為自我控制，使高資質領導者自發地認識到自己的利益與組織發展密切相關，并因此產生強烈的責任感和忠誠感。

要使高資質領導者的身心愉悅，還要優化其心理環境。關心高資質領導者情感滿足的自我實現和職業生涯的順延發展，創造一個心情舒暢、團結和諧的心理氛圍，既可提高高資質領導者的工作努力程度，又可以增強他們對組織的歸屬感，這將有利于組織的發展和壯大。

創建優秀的組織文化也是確保高資質領導者身心健康的重要工作。知識經濟時代，組織文化對高資質領導者起的作用越來越顯著，現代組織人才管理應致力于在組織的發展中塑造組織文化，并將組織文化根植于高資質領導者的意識之中。魏耀文認為，優秀的企業文化是一種無形的力量，其核心是組織的價值觀，其靈魂是組織精神。通過組織價值觀的塑造、組織精神和組織形象的樹立，使人產生歸屬感、自尊感、成就感，使高資質領導者從內心產生出一種愉快的情緒，激發出奮發進取的工作熱情[8]。

四、結 語

領導資質過高問題雖然在我國的研究不是太多，但存在的影響卻不容忽視。

領導資質過高作為一種現象，也并非只有其弊端。如果人力資源管理者能知人善任，做到人崗匹配，就能充分發揮其潛能，從而實現對高資質領導人才的有效保護和充分利用。

[1] FREEMAN R B.The Overeducated American[M]. New York: Academic Press, 1976.

[2] JOHNSON G J，JOHNSON W R. Perceived Overqualification and Psychological Well-Being[J]. Journal of Social Psychology,1996(139):435-445.

[3] JOHNSON W R, MORROW P C, JOHNSON G J. An evaluation of perceived overqualification scale across work settings[J]. Journal of Psychology,2002(136):425-441.

[4] BORGEN WA,AMUNDSON NE,HARDER HG.The experience of underemployment[J]. Journal of Employment Counseling,1998(25):149-159.

[5] 楊杰，方俐洛，張德，等.關于績效評價若干基本問題的思考[J].自然辯證法通訊，2001(2)：40-51.

[6] BOLINO M C, FELDMAN D C.The antecedents and consequences of underemployment among expatriates[J]. Journal of Organizational Behavior,2002(21):889-911.

[7] JOHSON G J, W R JOHNSOR. Perceived Overqualification and Health:A Longitudinal Analysis[J]. Journal of Social Psychology,1999(139):14-28.

[8] 魏耀文.如何激勵和管理知識型員工[J].西部論叢,2009(07)：75.

[責任編輯 王曉雪]

OntheNegativeEffectsofOverQualifiedLeadersandItsCountermeasures

WANGZhi-li

(TheDepartmentofPublicAdministration,PartySchooloftheHenanProvincialCommitteeofC.P.C,Zhengzhou450002,China)

Many studies on the phenomenon of over qualified leaders have been done in western countries and some developing countries, but few in China. This phenomenon has become a social problem because it has many neyative effects, thus it requires more concern. Through analyzing its after-effects, the author finds that only by reforming the leaders’performance assessment, meeting their psychological demands, planning career scientifically and building a better working environment, can we promote leaders’performance to a new level.

leaders; over qualified; negative effect

2013-01-04

王志立，男，河南準濱人，講師，博士，主要從事公共管理和領導科學研究。

E-mail：wzlqj@126.com

C931.3

A

1673-9779(2013)02-0153-05