關于新建本科院校教職工隊伍柔性管理的幾點思考

曹群英

(福建工程學院后勤管理處，福建福州 350108)

相對于傳統的剛性管理而言，柔性管理是在對人的心理及行為規律理解的基礎上，從人性的視角將傳統管理對象從單一客體轉變成主客體的統一，從單一出發點轉變成管理出發點和歸宿點的統一的一種管理模式，其優點、科學性和重要性現已普遍得到了社會認可。依靠教職工辦學是現代大學辦學理念的一個重要特征，教職工隊伍管理是高等教育工作的根本。加強教職工隊伍柔性管理的研究，將其有效地融入學校的日常管理，是新建本科院校在當前高等教育大發展時期亟待解決的一項重大課題。

一 新建本科院校教職工隊伍柔性管理的可能性

柔性管理是一種適用于以知識工作者為核心的高級管理模式，現已被許多知識型單位相繼推崇并取得了巨大的成功。新建本科院校教職工隊伍管理與其他知識型單位人力資源管理有著很大的相似性，因此，新建本科院校教職工隊伍管理不僅需要柔性管理模式，而且學校也為其實施提供了多種可能。

第一，新建本科院校自身的發展為教職工隊伍柔性管理提供了可能。隨著我國高校發展從注重規模向注重內涵的轉變，校際間的人才競爭，特別是“雙高”人才的競爭日趨激烈。新建本科院校因地域、辦學層次及辦學經費等原因往往在激烈的人才爭奪戰中處于弱勢，不僅引才難，且原有的“雙高”人才及骨干教師流失也日趨嚴重。再加上新建本科院校管理經驗不足且過分強調剛性，人文關懷和學術自由缺失，官僚主義嚴重等在一定程度上傷害了教職工的情感，弱化了他們的成就感和創造潛能，使他們心身倍感壓抑，很難找到被悅納的歸屬感，也會造成教職工的流失，還有可能形成“馬太效應”，這嚴重影響了新建本科院校的教學質量、生存及發展。新建本科院校由于近年來辦學規模的急劇擴張，辦學成本比較高，而學校能獲取的資源和經費又相當有限，新校區建設更是使其捉襟見肘的財政狀況雪上加霜。在物質方面與老牌或重點院校根本無法抗衡的新建本科院校，為了自身發展的需要其唯一的出路就是苦練管理內功。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010～2020年)》提出了“建立高校分類體系，實行分類管理”的重要思想，這為新建本科院校實施管理方式的改革提供了理論指導。新建本科院校應“循‘思想自由’原則，取兼容并包主義”，［1］大力加強柔性管理，努力關心好、維護好和解決好教職工生活與工作中遇到的最具體、最直接、最關心的問題，為他們創造民主的政策環境、自主寬松的工作環境、和諧融洽的校園環境及團結協作、自由寬容的學術環境，通過以境容人、以情感人、以心留人，為實現學校實現跨越式發展打下強有力的人才基礎。

第二，新建本科院校教職工的工作特點為教職工隊伍柔性管理提供了可能。高等教育的主體、客體及其“育人”過程的特殊性決定了高校考核教職工既不能像企業“制器”那樣以產品的數量或生產時間來精細化衡量，也不能像基礎教育那樣以升學率、平均成績等來衡量。首先，教職工這個教育主體所從事的工作具有知識性、思想性和道德示范性的特點，且個體化程度相當高，工作投入的程度完全取決于很難量化考核的個體自覺性及工作熱情。其次，育人過程也是一個意識過程，且時間和地點都具有不確定性，很難進行有效的監控。最后，研究型院校尚可以通過科研成果的數量和級別來進行量化，而新建本科院校大多是以教學為主，勞動對象是活生生的、千差萬別的應用型人才。“十年樹木，百年樹人”，內化于心的育人工程，不僅具有長期性，且由于學生個體的差異而具有一定的復雜性，加上應用型人才的成長成才是理論教學和實踐指導等教職工共同作用的結果，因而教職工的勞動成果很難用剛性的指標精確衡量。因此，新建本科院校要正視教職工工作的特殊性，不可過分地追求精細量化的管理方式，更應該運用一些柔性的原則，否則將極大地傷害教職工的積極性、主動性與創造性。

第三，新建本科院校教職工的綜合素質為教職工隊伍柔性管理提供了可能。柔性管理賦予管理客體很大的自我管理權與自我決策權，這要求管理客體自身具有一定的知識水平和自我管理能力。新建本科院校的教職工是一個經驗較豐富、文化層次較高、思維較活躍、接受新事物較快的群體。其中大多數不僅是人才培養的專家或學者，而且是文化的傳承者和創造者;他們不僅自尊心極強、崇尚自由、張揚個性，而且有著較高的價值追求和自我成就的愿望;他們不僅具有強烈的尊重、理解、信任、榮譽等需求，而且重學識、重人品、輕權勢;不僅具有嚴謹的治學態度和孜孜不倦的精神，而且有較強的自我評價和自我教育的能力，更具有不用揚鞭自奮蹄的自覺成就的精神，甚至為之生命不息、奮斗不止。新建本科院校教職工的這些綜合素質，決定了他們不喜歡硬性的和居高臨下的管理模式，不愿意受制于他人或物，他們渴望民主、自由、靈活的組織和自主的工作環境，渴望能受尊重、理解和自我引導的管理方式。柔性管理能充分關心教職工的情感、重視他們的自尊、滿足他們的心理需求、緩解他們的精神壓力，是新建本科院校教職工隊伍管理的一種不錯的選擇。

第四，新建本科院校教職工隊伍的結構為教職工隊伍柔性管理提供了可能。近些年來，隨著高等教育的迅猛發展，高校教職工隊伍在不斷擴大，青年教職工已成為高等教育的主力軍。據資料顯示，2005年，全國普通高校和成人高校教師總數已達到105萬人。教師隊伍中青年教師已成為高校教師隊伍的主體，40歲以下的教師已約占三分之二。［2］新建本科院校更是如此，由于老的“雙高”人才的流失，教職工隊伍的年輕化程度更高。與他們的父輩相比，現在的青年教職工的自尊心、自我意識更強，自我期望值更高，抗挫折能力普遍比較弱，對工作的忠誠度比較低，傳統的剛性管理對他們來說很難有理想的效果，反而會增加他們的反感、叛逆，甚至表現出強烈的另謀出路的意愿。青年教職工在希望得到社會的接受、領導的肯定、同事的認可的同時，更希望得到與自己努力相對應的經濟收入，自由寬松的工作環境及公平競爭的發展環境。這要求新建本科院校對青年教職工必須實施人性化的柔性管理，以“事業勵人、情感動人、關懷暖人”等來實現管理目標及提高他們對學校的認同度和忠誠度。

二 新建本科院校教職工隊伍柔性管理的可為性

當前，新建本科院校對教職工隊伍的管理主要采取的是傳統的比較剛性的管理方式，這在一定程度上打擊了教職工潛心學術、精心育人的積極性，制約了教職工創造潛能的發揮，更容易造成教職工的職業倦怠，直至辭職走人。新建本科院校教職工隊伍管理引入柔性管理模式，對學校、教職工及學生的發展都具有十分重要的意義。

第一，柔性管理更有利于新建本科院校應用型人才的精心培育。新建本科院校不僅是高等教育的場所，更是培養應用型人才的搖籃。培養高層次的應用型人才的重中之重是要培養一批具有創新意識和創新能力的一流教職工。一流教職工不僅要有較強的成就欲望和專業興趣，而且要有強烈的創新意識和開拓精神;他們不僅要有正確的政治觀念、強烈的責任意識，而且要有嚴格的道德自律和團結協作的精神。新建本科院校對教職工實施柔性管理，建立起一種人本性、激勵性和創造性都比較好的氛圍，更有利于教職工的“自我完善”，更能激發他們教書育人的積極性、主動性和創造性，激發他們勇于組織和引領學生嘗試各式各樣的教育理論改革的探討與實踐，善于用自身的人格魅力感染學生，精心為國家培養更多的應用型建設人才。在精心培育應用型人才的過程中，他們還會將學校對教職工的柔性管理傳遞到對學生的管理之中，將傳統的正面沖突轉化成春風化雨式的諄諄告誡，嚴厲的批評轉化成和風細雨式的交談，“居高臨下”的指令轉化成“雙向溝通”的開導，在尊重學生個性的基礎上，營造一個民主、寬松的學習氛圍，激發學生獨立思考的積極性、學習的自主性和創造性。

第二，柔性管理更有利于新建本科院校教職工素質的全面塑造。新建本科院校能否在日趨激烈的競爭中獲得生存和發展的空間，關鍵在于建設一支高素質、結構合理、適合學校發展的教職工隊伍。教職工是教育的主導，肩負著培育下一代健康成長的歷史重任，是支撐學校教育事業發展的核心要素，其素質狀況直接決定學生的素質的高低。古人云:“智如泉源，行可以為表儀者，人師也。”與其他職業相比、教師的職業道德具有更強的示范性，高尚的師德是每一個教職工做好本職工作的先決條件，也是每位教職工職業取得成功的力量之所在。從總體上來看，新建本科院校教職工整體素質相對重點院校和老牌本科院校來說是比較差的，精神面貌也不如人。若新建本科院校能實施柔性管理，堅持“以人為本”，就能在教職工的心目中產生一定的說服力，就能充分調動他們的積極性，使之達到自我約束、自我管理的目的，使他們在思想上、行動上均能變被動為主動，變不自覺為自覺，變他律為自律，最終促使他們自我修養、自我鍛煉、自我完善、自我提升，進而塑造與新時期相適應的師德，與自身工作相匹配的師能。

第三，柔性管理更有利于新建本科院校教職工潛能的深度挖掘。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只發揮出20%–30%;但在良好的激勵環境中，同樣的人卻可發揮出80%－0%的潛力。［3］新建本科院校教職工本身就存在著數量、隊伍結構和知識能力不合理的問題。有教學管理經驗的老教職工卻缺乏本科教學管理經驗，新引進的高學歷教師具有理論基礎但又缺乏實踐經驗。尊重人、關心人、激勵人、開發人的柔性管理，就是讓教職工在充分得到尊重的基礎上，通過為教職工提供良好的條件，營造自由、民主、平等的氛圍，給予他們充足、靈活的教學、科研及學術創新的時間和空間，為知識型人才的自主創新提供推動力;通過有效的激勵，激發他們高度的自覺性、責任感和創造精神，更能最大限度地挖掘蘊藏在他們內心深處的潛在力量。

三 新建本科院校教職工隊伍柔性管理的對策性

新建本科院校教職工隊伍柔性管理，是改傳統的“以事、物為中心”為“以教職工為中心”，依靠關注人的本性、注重人的情感和民主管理等非強制性理念，將學校意志變為教職工個體自覺自愿行動的一種人格化管理模式。新建本科院校實施柔性管理應從以下幾個方面下功夫。

第一，樹立民主化的管理理念。“對學校教育教學，管理工作和教育行政部門的工作提出意見和建議，通過教職工代表大會或者其他形式，參與學校的民主管理”是《教師法》賦予教師的一項基本權利。［4］新建本科院校教職工普遍受過高等教育，普遍自我管理、參與管理的意識較強，對事物的認知和判斷都有自己的見地，不會輕易迷信和盲從，更不愿意接受命令式的管理。所以，學校更應該樹立民主的管理理念，采用說服的、柔和的等非強制性和非權力性的，注重對教職工的情感感化和內心激勵的柔性管理來影響教職工。柔性管理將傳統的“長官意志”變成了平等協商，消除了管理者和被管理者之間的矛盾對立，增強了教職工的民主參與意識、責任感，增強了他們的自我價值感，從而將外在的規范內化為自覺自愿的行動，自我控制、自我管理、自我激勵、自我完善。民主化的管理更能增強管理的透明度與可信度，增強教職工的主人翁意識，增強他們對學校管理的決策與目標的認同感、支持度和信任度，這不僅有利于調動教職工參與管理的積極性和主動性，更有利于提高管理效率與和諧校園的構建。

第二，搭建柔性化的管理平臺。新建本科院校大多是由幾所學校合并升格而成的，組織結構比較復雜，行政部門比較細化，這有一定存在的合理性，但存在的問題也不少。比如:部門的過多過細容易造成信息傳遞不暢;傳統的科層結構等級森嚴，過于嚴苛的剛性制度，往往導致教職工與管理者之間關系的緊張。新建本科院校建立和完善教職工自主化管理的各種決策和咨詢機構，及一整套柔性的評價、激勵機制，將傳統金字塔式、集權式的組織結構變為中間層級較少的扁平式組織結構，將壁壘森嚴的官僚組織變為開放的、溝通便捷、靈活、高效的網絡型組織，為滿足教職工參與學校管理的需求搭建一個柔性化的管理平臺顯得十分必要。據瑪漢·坦姆仆對高層次人才激勵問題的調查，排在前三位的依次是個體成長(33.74%)、工作自主(30.51%)、業務成長(28.69%)，而金錢財富的重要性排在最后，只占7.07%。［5］學校應激勵和引導每位教職工將個人的發展目標與學校的發展目標有機結合起來，針對不同學科、不同崗位和不同人才的特點，從教學、科研活動的規律和特點出發，制定柔性的考核標準，適當延長評價周期，營造一個寬容、信任的評價氛圍，實現“事得其人、人盡其才、才盡其用”的管理目標。

第三，組建專業化的管理隊伍。組建專業化的管理隊伍是新建本科院校實施柔性管理的關鍵。列寧說過“要管理就要內行”，沒有專業化的管理隊伍，任何先進的理念、制度都難以落實。目前，新建本科院校管理中最為人們所詬病的就是管理隊伍學歷、職稱結構偏低、管理專業化水平不高，他們要么是升格前留下的低層次辦學的行政人員，要么是人才引進的隨調家屬。所以，學校要從戰略發展的高度去組建專業化的管理隊伍，采取新人新辦法，老人老辦法。對新進人員，要綜合考慮其工作經歷、專業背景、學緣學歷、管理能力等多方面的因素，特別是要把高等教育素養和管理專業背景當成新行政管理人員必備的準入條件。對老管理人員學校要加強對他們培訓，引導他們樹立終身學習的理念，激發他們更新知識、提高管理水平和各項業務素質的自覺性，引導他們淡化“官”念，提升服務意識，順應人心、尊重人格、理解人情，想教職工之所想，急教職工之所急，持之以恒地為師生服務，真正把柔性管理“為了人、尊重人、理解人、滿足人、依賴人、發展人”的精髓落到實處。

第四，完善情感化的管理環境。情感需要是人的基本需要，人們一般樂于接受有人情味的管理。情感化的管理環境，是學校管理制度及理念得以落實的重要保障，是實施柔性管理的必要條件。可以說，沒有情感化的管理環境，柔性管理的實施就成了無源之水。新建本科院校應著力打造“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造”的精神氛圍，通過情感關懷、心靈溝通，使教職工倍感溫暖，在內心深處形成一種相互尊重、相互悅納和相互認可的心理狀態。這種環境具有“桃李不言，下自成蹊”的效應，能規范每一位教職工的行為方式，激勵每一位教職工奮發向上，自覺為實現學校各個階段的辦學目標而努力奮斗。

總的來說，新建本科院校對教職工實施柔性管理是大勢所趨，也是必然。但相對于教職工隊伍管理的艱苦性和復雜性，柔性管理又只不過是管理過程中一種可資借鑒的管理方法而已，還需與其他管理方式綜合起來一并發揮作用，進而推動學校管理水平的整體提高，最終實現學校的跨越式發展。

［1］張亞軍.試論高等學校的人性化管理［J］.高等教育研究，2005(4):105－106.

［2］盧艷.高校青年教師激勵與發展的思考［J］.師德師資，2009(1):15.

［3］蔣天策.試論柔性管理與高校教師隊伍建設的新模式［J］.北京勞動保障職業學院學報，2012(1):21－23.

［4］中華人民共和國教師法，中外合作辦學項目實施手冊［M］.清華同方電子出版社，2005:1793.

［5］李晴華.高校高層次人才引進工作中存在的問題及對策［J］.經濟師，2005(4):102－103.