紡織品貿易公司的成長困境及其突破策略探討

蔣霞敏

(浙江凱喜雅國際股份有限公司，杭州310004)

紡織業是中國重要的傳統支柱產業。改革開放以來，紡織品在中國的對外貿易中最早形成規模，并長期位列出口創匯的首要產業。紡織品外貿的持續繁榮促使中國成為當今世界最大的紡織品生產和出口國，在保證國家外匯儲備、國際收支平衡、人民幣匯率穩定、解決社會就業及積累外貿經驗等方面發揮了至關重要的作用。然而，“成長的煩惱”始終伴隨在中國紡織品貿易公司發展的進程之中。特別是2005年紡織品配額制度取消后，長期受到配額限制的中國紡織品對外貿易理應得到一個很好的發展機遇。但現實表明，中國紡織品(服裝)的外貿并沒有迎來期望中的高潮。相反，2008年開始隨著國際市場環境的急劇變化，中國紡織品對外貿易開始遇到前所未有的困難。2011年，紡織品服裝貿易增幅更出現了低于全國貨物貿易增幅3個百分點(其中出口低 0.2個百分點，進口低 11個百分點)的局面［1-2］。于是，這樣的煩惱快速演變為彌漫整個紡織品外貿公司業界的焦慮。

1 成長困境

作為從業近30年的紡織品外貿工作者，筆者認為出現這樣的困境是一種“成長的煩惱”，是成長過程必然出現的困境，它源于國內紡織品貿易公司的歷史淵源及其因這樣的淵源慣性制約紡織品貿易公司發展壯大的經營與管理上存在的結構性問題。改革開放以來紡織品外貿曾經的持續繁榮只是掩蓋了這些結構性的問題，并沒有根本消除這些結構性的問題。今天國際市場環境的影響是激化這些結構性問題的引信而非原因所在。因此，在時下抱怨國際環境負面影響的情緒普遍蔓延的局面下，深刻反省國內紡織品貿易公司被30余年高速繁榮掩蓋了的自身的結構性問題并積極應對是追求持續發展的選擇。

筆者認為從應對策略上，國內紡織品貿易公司，特別是有實力的大型紡織品貿易公司應該盡快著手實現3個轉型，即:組織結構上從單純貿易向科工貿一體化的轉變、激勵制度上從個體激勵向團隊激勵的轉變和經營管理上從價格競爭向創新競爭的轉變。

2 應對策略探討

2.1 組織結構的轉型——從單純貿易轉向科工貿一體化

中國多數紡織品貿易公司特別是大型紡織品貿易公司，都是在20世紀80年代初從國營工業行業管理企業中轉型發展而來，其歷史淵源是由計劃經濟時代管理一家或多家紡織品生產企業的行業管理公司，轉而形成外貿企業。

這樣的歷史淵源因為外貿持續繁榮和企業的高速成長，容易掩蓋組織結構上的一個重大缺失——智力密集型的研發環節，而這個環節正是現代企業在競爭中取勝所必須具備的關鍵環節。這是因為國內大型紡織品貿易公司的前身多數由生產企業脫胎而來，往往延續勞動密集型生產企業組織結構的歷史慣性所然。許多國內的大型紡織品貿易公司很早就認識到了這個重大的企業組織結構上的缺失而進行了組織上的完善，但運行的實際效能并不理想。因此，研發環節在效能上的缺失一直是國內大型紡織品貿易公司存在的關鍵問題。

外貿持續繁榮的狀況又容易掩蓋組織結構上的一個更重大的問題，即“工”與“貿”的分離。加工生產的“工”與對外貿易的“貿”在組織結構上逐漸分離，重“貿”輕“工”一直成為這些紡織品貿易公司趨之若鶩、爭相追逐的改革方向。這種“工”與“貿”的漸行漸遠最終導致今天組織結構上“工”與“貿”分離的普遍格局。這樣的組織結構在以外貿為主體并持續高速成長的過程中有其積極高效的作用，但隨著企業的壯大、外需的企穩乃至下降，因高速成長所籠罩的繁榮光環快速退去后其消極的因素顯現無疑?！肮ぁ迸c“貿”的組織結構上的分離，導致國內紡織品貿易公司與相關生產企業因缺乏實體意義上的聯系而在運營過程中貌合神離。當貿易競爭滲透至全產業鏈時，沒有了支撐品牌訂單的生產平臺，貿易企業的競爭力和效率驟然下降，這也是當前大量國內中小型紡織品貿易公司生存艱難的主要原因，同時也成為培育大型有強大競爭力的紡織品貿易公司的關鍵問題所在。

中國紡織生產企業本應該在紡織品貿易公司“訂單”的引導下實現自身的生存與發展，同時紡織品貿易公司在具備強大制造能力的生產企業支撐下才能應對復雜的競爭。但如今生產企業與外貿企業實體上的分離，導致后者無法在紡織業發展上發揮其上游的龍頭作用，而生產企業的直接出口又導致了低價競爭。工貿分離不僅切斷了國內多數紡織品貿易公司曾經源自生產企業的血脈傳統，也嚴重影響外貿公司的持續發展和生產企業應對日益嚴峻的國際博弈的競爭力。

反觀國外大型紡織品外貿企業，科工貿一體化的組織結構及其協同效能的發揮則往往是其成功的關鍵。筆者在與日本雙日株式會社(Sojitz Corporation)的貿易交往過程中，對此有切身的感受。日本雙日株式會社作為日本六大綜合商社之一，是一個以采購業務為主的大型貿易商社。其前身日綿和日商巖井(前身是創于1902年的日商公司和巖井商行兩家公司)都是靠產品開發、生產、流通三位一體躋身世界頂級貿易公司的行列。2004年4月1日兩家公司實現合并，強強聯合的基礎就是工貿一體的發展歷史和經營模式。日綿公司在中國業務最初始于棉花貿易，并于1903年在上海開設了第一家分公司。此后，從最初的棉花進口業務，擴大到轉口貿易、紡織廠的建設等多種多樣的貿易、投資活動。日商巖井公司也早在1917年就在上海開設了分公司，開展各種貿易活動。今天，兩強聯合后的日本雙日株式會社在全球投資建立了各類實體企業，僅在中國就設有7家法人公司、8家分公司和事務所，參與投融資的實體生產企業近百家，進出口貿易及投資活動涉及機械、化工、礦產、能源、物資、木材、糧油食品等多個領域［3］。就其傳統產業紡織品而言，日本雙日株式會社在青島有多家染織及服飾加工企業，并以這些生產企業作為其貿易的基礎平臺，確保貿易大訂單的穩定運作。最成功的運作是長期穩定地擁有排名全球服飾零售業前列的日本迅銷(Fast Retailing)集團旗下的實力核心品牌優衣庫(UNIQLO)的大訂單。依靠自身強大的生產能力，日本雙日株式會社能將訂單消化在自己投資的生產企業，不僅控制了貿易的成本，而且能有效把握生產周期、確保產品的質量。在貿易過程中這樣的產業鏈運營模式對穩定大客戶發揮了關鍵作用［4］。

科工貿一體化中的“科”是企業智力密度最高的組織環節，在產業鏈上其發揮的是及時把握市場脈搏、根據市場發展及時研發新產品的關鍵作用;科工貿一體化中的“工”就是訂單的生產加工企業，其作用是保證產品質量與及時準確交貨，是企業應對競爭的基礎所在;科工貿一體化中的“貿”是整個貿易鏈運作的主軸，是客戶與工廠之間的信息溝通媒介。在企業的組織結構上，三者的彼此協同才能在貿易的全過程中尋找商機、彰顯自身的競爭力進而贏得商機。

組織結構上的科工貿一體化，強調的不再是以往貿易企業和生產企業簡單捆綁式的結合，而是在一定條件下通過貿易過程培育而成的三位一體的實體組織形態?？乒べQ一體化的組織效能強調“貿”的主軸作用，即在協調對優質客戶品牌訂單實行從產品開發、生產、流通全方位定向服務過程中的整體作用;強調貿易業務的核心作用，形成價格定位上的競爭優勢，牢牢抓住流通環節中優質客戶的品牌訂單，并在生產工藝、產品質量上全程監督生產企業的龍頭作用。

2.2 激勵機制的轉型——從個體激勵轉向團隊激勵

從計劃經濟時代奠定的組織管理模式基礎上走向世界貿易競爭舞臺的國內紡織品貿易公司，為了充分調動業務人員的積極性，20世紀90年代中期開始在組織管理模式在大多采用了對業務員實行創匯創利的考核制，在薪酬制度上推行的是根據業務員所創造的貿易規模及利潤兌現收入的個人考核機制。在紡織品貿易公司粗放發展的階段，這種考核與激勵機制在提高業務員開拓客戶的積極性上確實曾經發揮了顯著的作用。但同時，這樣的考核與激勵機制逐漸形成了業務員各自為政、內部競爭、單打獨斗的格局。這樣的格局造成企業很難應對大訂單的消化，進而很難穩定擁有優質大客戶資源。更嚴重的是這樣的格局對企業的客戶資源管理極為不利，客戶資源的協調和整合都系于業務員個人一身，一旦出現諸如業務員的人員流動或者流失等人事上的變化，給公司帶來的損失將是非常巨大的［5］。

在國際競爭的大舞臺上，依靠團隊的力量取得創新的活力進而贏得主動已是普遍的共識。國內紡織品貿易公司應該盡快改革目前個人考核與激勵機制，改革的方向應該是建立起團隊考核與激勵機制。基于紡織品貿易公司的業務性質和專業流程，業務團隊的建設首先應該在專業面上涵蓋產品設計、打樣、面輔料組織、對外接單、生產QC管理、出運等涉及全產業鏈的各個專業環節。根據這樣的專業配置組合而成的業務團隊可以對客戶，特別是大客戶實行全方位的快速反應服務:對外接單專業會同產品設計專業專注各地展會及其中透露的客戶需求，緊盯國際流行趨勢，并憑借全方位的產品內涵和整合優勢積極拓展客戶資源，將力量用在龍頭，帶動整個團隊的運作;打樣專業第一時間為生產企業提供技術與質量的指導與管控，全身心縮短打樣時間贏取競爭優勢;面輔料組織專業準確掌握國際面輔料的潮流和行情變化，為大貨生產打好基礎;生產QC管理專業在訂單生產全過程集中精力抓好生產進度和質量監督;出運專業保障快捷準時將產品遞交客戶。

事實上，經過近30年磨練的國內大型紡織品貿易公司在上述專業的配置上基本都有較好的人力資源，特別是外銷員隊伍整體上業務能力出色，具備及時掌握國際品牌采購商的信息、在國際舞臺競爭取勝的底蘊。因此，在團隊建設上，首先要落實的是做好內部存量人力資源的優化組合工作，整合出若干能適應全產業鏈一體化運作的團隊組織結構;其次，依然要突出外銷員的龍頭作用，團隊所有的運作要以保障外銷員與客戶之間的溝通與協調創造條件，在此基礎上團隊內各專業之間形成業務清晰、分工明確、責任專一、緊密合作的格局。

2.3 競爭方式的轉型——從價格競爭轉向創新競爭

價格是過去30多年中國紡織品國際貿易能持續繁榮的主要競爭優勢，其背后的主要支撐首先是廉價的勞動力成本和原材料成本，其次是中國出口紡織品主要是貼牌加工，而非自主品牌的品牌特點，以及低端產品為主的品質特點，兩者相輔相成構成了過去中國出口紡織品出口貿易的主要競爭方式。然而，隨著中國勞動力成本的快速上升，紡織品成本開始大幅升高，而主要依靠廉價的勞動力和低技術要求的生產過程完成的低端低價產品和貼牌加工品，在國際競爭中的優勢開始消失。今天，越南、孟加拉國等東南亞周邊國家和地區在同類產品的價格優勢開始顯現，國際訂單外轉移他國的現象愈演愈烈。如果依然固守立足于廉價的勞動力和低技術要求的價格競爭傳統不求突破，中國紡織品外貿將沒有出路。因此，應勢而變、主動轉型才是中國紡織品國際貿易和紡織品貿易公司走出困境，良性發展的應對之策。

首先，觀念的轉變是根本，用內銷的頭腦經營外貿。過去，“強品牌”和“重設計”似乎只是內銷產品的必備。紡織品外貿企業應該將減少對貼牌加工方式的依賴度，增加對自主品牌培育投入，把培育自主品牌作為未來企業發展的重中之重，使出口紡織產品逐漸具有獨特性、惟一性和不可替代性的自主品牌優勢從而置換單純的廉價優勢。告別簡單復制，才能不受制于人;提高產品附加值，才不至于在價值鏈低端徘徊不前。其次，需在行業低谷時抓時機，尋找突破口。行業發展順境時，企業調結構的緊迫感不強，市場“冷下來”時，企業則強烈感受到市場倒逼機制的作用。面對成本升高、訂單外流的壓力，企業應該首先在國內尋找低價勞動力市場，如國內的一些外貿公司正在將部分生產環節主動轉向中西部地區，并正進一步完善產業鏈的相關配套。再次，重視依靠科技創新積蓄力量。在貿易鏈的資源整合、環節整合和效能整合上通過科學管理提升企業的效率;在貿易鏈的前端，通過智力的投入，提升響應速度。在產品研發、工藝改良等方面加速創新轉型。最后，要及時隨時局之變“轉”捕捉商機的視野，從新興市場掘金。如國內的一些紡織品外貿企業在努力鞏固傳統優勢市場的同時，正積極開拓包括非洲、中東、澳大利亞等在內的紡織品出口的新興市場，緩解了依賴傳統歐美市場規模下滑的窘境，也成為紡織品出口企業未來利潤的新增長點。

3 結語

中國紡織品貿易公司改革開放以來的發展在今天遇到了前所未有的困境，積極應對再現昨日的輝煌是當今業界內外的共同期望。當然應該清醒地認識到，近30年的繁榮背后掩蓋的是許多源自企業內部的、已成慣性存在的制約發展的因素，所以突破困境再上臺階應該首先從企業內部的自身改革開始。

［1］陳宇岳.2011年中國紡織品服裝貿易呈前高后低走勢［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.CHEN Yuyue.The increasing trend of Chinese textile＆apparel business in 2011 China business information net［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.

［2］楊虹.經濟危機下的新貿易保護主義:我國外貿企業應對策略淺析［J］.經濟研究導刊，2010(5):146-148.YANG Hong.Thenew tradeprotectionism underthe economic crisis:the coping strategies for our international trade enterprises［J］.Economic Research Guide，2010(5):146-148.

［3］日本雙日株式會社［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.Sojitz Corporation［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.

［4］周景艷.日本優衣庫(UNIQLO)服裝經營之道［J］.吉林省經濟管理干部學院學報，2010，24(6):9-12.ZHOU Jingyan.Business management of Japan's Uniqlo(UNIQLO)apparel［J］.Journal of Jilin Province Economic Management Cadre College，2010，24(6):9-12.

［5］李義福.論轉變我國外貿發展方式［J］.中國商貿，2010(6):161-162.LI Yifu.Theory of transformation of the mode of foreign trade development in our country［J］.China Business ＆ Trade，2010(6):161-162.