濟鋼多元績效管理模式的構建與實施

張金鵬

（濟鋼集團有限公司 績效管理部，山東 濟南250101）

1 前言

國際金融危機爆發以來，國內鋼鐵工業遭到重創，盈利空間大幅度壓縮。傳統的績效管理模式無力助推濟鋼快速轉型發展，一方面，內部計劃成本核算、考核體系已不能準確、及時反映市場變化，成本考核導向與公司創利目標不統一，無法體現內部工序的市場貢獻和對公司的效益貢獻；另一方面，單一的績效管理模式無法適應不同工作性質的生產單元，無法調動所有單元的積極性，不能實現系統效益最大化。為實現多元化轉型發展，必須以市場為導向，以效益為中心，針對不同單元的運營特點，建立與企業發展相適應的多元化績效管理模式，加強對不同單元的經營管控與激勵約束，提升企業整體的市場應變力和核心競爭力。

2 多元績效管理模式的構建與實施

以“創利優先、系統效益最大”為原則，逐步打破傳統的以成本、產量為中心的單一績效管理模式。針對同一體制下不同單元的運營性質和市場特征，量體裁衣，分步實施。以“常規體系+變量”的靈活組合方式，以效益為中心建立差異化、多模式、能夠充分調動各單元積極性的多元化績效管理機制，引導各種類型、不同性質的單元均圍繞濟鋼整體效益目標開展工作，實現局部利益與整體利益、局部目標與公司目標雙統一。

2.1 子公司績效管理模式

運營特點：子公司在體制上是獨立法人，單獨核算，自負盈虧；在經營上是獨立的經營實體，直接面對市場，直接參與市場競爭。

原管理模式存在的缺陷：1）內部市場強行劃分，破壞了自由競爭的市場環境，過度的內部市場保護導致部分子公司長期依靠內部市場生存，沒有真正面向社會市場，獨闖市場的能力較弱；2）內部計劃價格體系與市場脫軌，不能真實反映子公司的經營業績，不能公平、公正地評判經營者的經營能力；3）績效考核導向不明確，設置了收入、成本等過多的過程控制指標，多目標導向易導致迷失方向。

針對子公司運營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化價格體系，按照市場化原則重新調整內部市場定價，濟鋼集團內部的關聯交易一律采用當期市場價格結算。2）建立內部市場化競爭規則，所有單位均按照市場化原則進行競爭，內、外公司一視同仁。同時，對子公司發展予以扶持，同等條件下允許子公司優先進入內部市場。3）按照創利優先原則，突出利潤考核導向，設定考核、奮斗兩檔目標，以工效掛鉤方式建立市場化績效評價機制：利潤低于考核目標，按比例扣減工資總額；高于考核目標，按提成比例增加工資總額；高于奮斗目標部分，提成比例增加10%。

機制效果：通過導入完全市場化的績效管理模式，突出利潤導向，強化子公司的危機意識，引導其獨闖市場、參與競爭，迅速提高獨立生存能力。

2.2 模擬法人績效管理模式

運營特點：屬于輔助工序，長期不受關注；長期虧損，是整條產線上的效益洼地；運營相對獨立，處于產線后端，生產經營活動接近市場。

原管理模式存在的缺陷：1）原有的內部管控機制束縛了其市場行為，處于市場的前沿卻無法主動適應市場；2）與主體生產工序相同的管理模式無法適應本工序的運營特點；3）由于處于產線的后端，核算流程較長，與前端盈虧因素交織在一起，無法真實評價本工序業績。

針對本工序運營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化管理機制。一是劃小核算單元，在組織機構上將本工序從整條產線中獨立出來，單獨核算；二是突出完全成本核算，改變原有的消耗性成本控制概念，將與生產經營直接相關的資金占用、計檢化驗等各項費用全部納入生產成本核算；三是建立市場化價格體系，將成本、利潤核算與市場接軌。2）建立模擬法人經營機制。模擬法人指不具有法人資格，但具有與法人相同的生產、服務等經營權，即體制不變、機制授權，其主要特征是充分授權、模擬核算、獨立經營、自負盈虧。3）按照創利優先原則，以模擬利潤為中心，建立與子公司相同的工效掛鉤績效評價機制。

機制效果：提高了本單元經營靈活性、自主性，以經營機制創新促使其在激烈的市場競爭中主動適應市場，快速提升經營績效。

2.3 鋼軋產線績效管理模式

運營特點：鋼軋產線是濟鋼主導產品的生產線，是濟鋼生產經營的重心，是運營成本、產品質量控制的主體，也是濟鋼利潤的主要源泉。

原管理模式存在的缺陷：1）內部計劃價格體系與市場脫軌，經營決策不能快速適應市場；2）成本按煉鋼、軋鋼工序分塊核算，無法實現產線貫通，各工序只注重本工序局部成本而不注重整條產線的產品成本；3）“成本+產量”考核模式不能體現產線的市場貢獻和效益貢獻，造成煉鋼、軋鋼、銷售三方關注點不一致，利益無法統一，產銷脫節。

針對鋼軋產線運營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化內部價格體系，內部成本核算由原來的計劃價格調整為當期市場價格，外銷產品按照市場價格與內部產線結算。2）建立產線化管理機制。一是將煉鋼、軋鋼工序按產線化管理方式重新拆分、組合，形成以不同產品定位為區分的多條鋼軋產線，推倒內部成本核算壁壘，實現按產線、產品核算；二是將產品銷售職能劃歸各產線，負責本產線產品的銷售和服務，實現產銷銜接。3）按照創利優先原則，以效益為中心，以邊際貢獻為尺度，建立產線貢獻評價機制。按照有貢獻（虧折舊）、有毛利（產線核算實現盈利）、有凈利（公司核算實現盈利）設立分檔目標，分檔定基數，指標定獎金。

機制效果：以創利為中心，按照價值鏈流程統一了同一產線各工序、環節的目標，強化產線協同、產銷協同，達到了產銷利益統一；實現了內部產線與市場接軌，及時傳遞市場壓力，讓內部生產可以快速適應市場變化；引導生產工序由向內型轉變為內外兼修型，變被動式管理為主動式管理。

2.4 鐵前系統績效管理模式

運營特點：前端業務、流程復雜（包括采購、物流、配料、生產等多道工序），后端產品單一（向鋼軋產線供應合格、廉價鐵水）。

原管理模式存在的缺陷：1）煉鐵內部工序分割，配料、球團、燒結、高爐均為獨立工序，成本分塊核算，無法實現從原料至鐵水一貫制核算；2）內部計劃價格體系與市場脫軌，價格導向、成本核算與市場不同步，影響后端鋼軋產線效益核算；3）采購與生產環節責任無法區分，簡單連掛考核不能準確評價兩者的責任與貢獻。

針對鐵前系統運營特點建立多元績效管理模式：1）變革組織機構，將鐵前多個工序合并為1個核算單元，變分塊式核算為流程化、產線化核算，實現物流、價值流從原料至鐵水一貫制核算。2）建立市場化價格體系，按照原料實際采購價格計入生產消耗成本，內部運營成本直接體現市場行情變化。3）按照創利優先原則，以控制鐵水成本為中心，以礦價指數為基準，分清采購、生產環節責任，建立鐵前兩線績效評價機制。以月度平均普氏礦價指數為基準，評價原料采購單元的采購成本績效；以行業平均生鐵成本為基準，評價煉鐵生產單元供鋼軋產線的鐵水成本績效。

機制效果：以煉鐵成本目標為統領，以礦價指數為基準，實現采購績效與生產績效的統分結合。

2.5 費用單元績效管理模式

運營特點：無獨立產品，運營性質單一，業務相對獨立。

原管理模式存在的缺陷：1）與主體生產工序相同的考核模式無法適應本單元的運營特點；2）內部分項費用指標繁多，業績難以用相同的尺度進行量化評價。

針對費用單元運營特點建立多元績效管理模式：1）建立模擬核算、費用總包機制。將本單元模擬獨立核算，以總費用降低為目標，自行管理和優化內部過程性指標。2）建立可持續發展機制。由于費用單元沒有收入來源，而既定條件下的費用降低是有限的，為實現良性循環，降低的費用再投入本單元用于內部運行設施改造、升級。3）按照創利優先原則，以控制總費用為中心，建立導向明晰的績效評價機制。低于目標費用，按提成比例增加工資總額；高于目標費用，按比例扣減工資總額。

機制效果：以總費用降低為目標，不過多干涉內部過程控制，賦予更多的經營決策權和自主權，實現總費用的可持續降低和良性循環。

2.6 重點激勵績效管理模式（變量）

常規考核體系缺點是時效性差，無法快速適應市場變化。為提高績效管理體系的適應性，圍繞濟鋼生產經營特點，對重點工作、關鍵環節、效益短板動態設定目標，重點跟蹤、監控，建立專項激勵約束機制。重點激勵靈活性及針對性強，緊扣濟鋼各階段的效益目標及關鍵點，彌補了常規考核體系一成不變的缺陷，是常規績效管理模式的有效補充。

3 實施效果

濟鋼多元績效管理模式自2011年初運行以來，打破了傳統的以成本和產量為中心的管理理念和模式，逐步建立了以效益為中心的多元績效管理模式，實現了企業內部與外部市場的無縫對接，激發了各單元緊跟市場、細化管理、降本增效的自主性和積極性，整體盈利能力增強。與2010年相比，2012年濟鋼子公司外部市場收入增長15.2%，模擬法人單位增利2.6億元，鋼軋產線噸材利潤與行業平均差距縮小了57元/t，煉鐵成本與行業平均差距縮小了267元/t，可比成本費用降低率達6.69%。