企業知識型員工離職與管理初探

劉坦

(武漢大學經濟管理學院，湖北 武漢 430000)

【職工問題研究】

企業知識型員工離職與管理初探

劉坦

(武漢大學經濟管理學院，湖北 武漢 430000)

知識型員工離職既有個人的因素，如較為自我的個性特征、強烈的成就動機、較少的社會閱歷等，又有企業的因素，如企業性質與規模、工作壓力與內容、員工培訓與工作氛圍等。通過關心和授權知識型員工并培養知識型員工的責任意識等措施，加強對知識型員工的人文管理，減少知識型員工的離職率。另一方面，通過建立人才信息庫、人才梯隊建設、離職面談、合同約束等措施，減少知識型員工離職給企業帶來的消極影響。

知識型員工；離職分析；管理對策

知識型員工概念由美國管理大師彼得·德魯克最早提出，認為知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作而非以體力為主要工作內容的人。”[1]從以上定義可以看出，彼得·德魯克主要是從工作中從事腦力勞動和體力勞動的多少來界定知識型員工的。簡言之，知識型員工就是“用腦子吃飯”的員工。

離職的英文為“employee turnover”，也有許多學者將其翻譯為“員工流失”。一般來說，員工離職有廣義和狹義兩個定義。廣義是指“個體作為組織成員狀態的改變”，即包括員工的流入、流出、晉升、降職、調動等范疇，而狹義的離職是指“一個從企業領取貨幣性報酬的人中斷作為企業成員關系的過程，強調了離職是員工與組織雇傭關系的中斷[2]”。其實，大多意義上的離職屬于狹義上的離職，即“員工流失”更為貼切。一個很好的界定標準是根據企業與員工勞動合同或協議是否存在來判斷。

一、知識型員工離職個人因素分析

1、較為自我的個性特征。在現代企業中，知識型員工大多都有著比較鮮明的個性特征，例如：獨立意識強、有成就感、有自信心和自我意識等。這樣相對不受約束的行為會使企業管理者較難對其進行管理，也使得他們很難融入團隊。此外，若企業提供的職位與他個人的職業興趣又不統一，那么他們離職的日子也就不遠了。

2、強烈的成就動機和滿足需要的愿望。知識型員工大多都有著強烈的自我實現需求，對工資、晉升、工作內容、工作條件等也都有著強烈的需求；一旦這些需求得不到滿足，他們就會毫不猶豫地選擇主動離開。

3、較少的社會閱歷或經驗。這主要是對于剛走出學校、走向社會沒多久的知識型員工來說的。他們的社會閱歷不深，缺乏敏銳的判斷力和洞察力，而新的工作環境、新的同事、新的制度要求他們在進入企業后重新調整心態，不能以之前在學校中的心態或節奏來面對新工作。這些新型知識型員工由于職場經驗不足，在處理人際關系和工作任務時會很容易地按照個人想法去處理，缺乏有效的溝通，從而很可能會導致工作上的失誤，為他們今后的離職埋下隱患。

4、個人背景因素。知識型員工的年齡、婚姻狀況、工作地點等個人背景因素也會直接或間接地影響他們的離職選擇。一般情況下，年齡較小的知識型員工跳槽次數更為頻繁；而已婚的知識型員工在面對離職時也顯得相對保守一些；工作地點的遠近也在一定程度上影響著“戀家型”知識型員工的離職選擇[3]。

二、知識型員工離職企業因素分析

1、企業性質方面。國有、集體企業由于受到我國長期計劃經濟體制的影響，員工一般不會主動離職；而民營企業對待員工離職的政策較為寬松，因此民營企業的人才流失率要遠遠高于國有企業的人才流失率。

2、企業規模方面。一般情況下，企業規模較大的，流失率較低。因為企業規模較大，員工在內部流動的機會就較多。此外，規模較大的企業其相應的制度和文化已經較為成熟和規范，員工在這樣的企業中也有一種成就感和踏實感，因而也不愿意輕易離開這樣的企業。

3、工作壓力或強度。一般來說，工作壓力或強度越大的崗位，員工所擔負的心理承受力就會越大，加之缺少相應的保障，因此非常容易導致員工的離職。

4、崗位培訓機會。崗位培訓機會的多少，也大大關系著知識型員工的成長與進步。因為知識型員工非常注重自身能力的提高，渴望接受較高層次的培訓，如果企業較為吝嗇培訓費用，不重視員工的自我提高與發展，那么這個企業必定會被員工所拋棄。

5、工作內容。因為不同的人對于職位的行為和態度有著很大的不同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，并讓他們能夠較長時間地停留在工作崗位上，而一些職位并不能讓員工停留很久，他們在一段時間之后就會選擇放棄或轉業。

6、晉升機會。若一個崗位的晉升機會或渠道較多，則員工會努力工作并爭取晉升的機會，因為有了相關動力所以其離職的可能性就會較小；反之，若一個崗位的晉升機會或渠道較少，員工看不到晉升的希望，則很有可能會選擇主動放棄和離職。

7、人際關系方面。知識型員工要在企業中謀得較好的發展前景，人際關系是最重要的一環。若員工有較好的人際關系，那么這會對他今后的職業生涯發展大有裨益；若員工的人際關系處理不當，則會遭到同事，尤其是主管領導的不滿，從而影響其日后的職業生涯發展。

8、工作氛圍方面。工作氛圍對員工的影響是潛移默化、深遠持久的，其中最重要的是良好的工作環境和良好的人際交往。在組織行為學中，組織承諾分為情感承諾、規范承諾和連續承諾，其中情感承諾尤為重要。良好的企業文化、領導的主動關懷、同事的互相幫助等都會增強員工對企業的情感承諾，增強員工對企業的忠誠度；反之，缺乏關懷的工作氛圍、緊張的人際關系必定會影響知識型員工的工作情緒[4][5]。

三、知識型員工離職人文管理對策

1、由于社會競爭日趨激烈，員工的工作壓力也隨之增大，而知識型員工易激動、易浮躁的個性使得他們對工作壓力的感知更為劇烈。因此，知識型員工首先應該冷靜對待，沉著處理，并學會緩解壓力，增強自身的抗壓能力和心理素質，以更好的心態來迎接挑戰。

2、雖然許多知識型員工非常注重自我的提升，也具有很強的學習能力，但有些在獲得成長與提高之后并沒有學會服務或反哺企業，為企業創造價值，而是一走了之，這給企業帶來了難以估量的損失。因此，知識型員工應當提升自己的責任感，不能夠因為有了經驗或能力后就跳槽而去。

3、根據麥格雷戈的“Y”理論，人是應當受到尊重、值得信任、并且都想把工作做好的，在工作中也是具有創造性和進取心的。因此，企業的領導者必須真正意識到人才的重要性，讓整個企業自上而下都有“人高于一切”的總體認識，加強和員工的雙向溝通,才會真正提高員工對企業的忠誠度，讓員工真正成為“企業內的企業家”。

4、知識型員工一般都是專業性、技術性較強的優秀員工，對企業的一些問題可以認識得較為深刻，往往能給出較為中肯的建議。如果員工的建議能夠被公司采納，那他對企業的依賴性和忠誠度將會大幅提高。因此，企業的管理者要給予知識型員工充分的信任，讓員工參與到決策中來，并適當放權，賦予員工更復雜、更系列化的工作，樹立企業與員工的合作伙伴關系。

5、由于知識型員工本身流動的意愿較強，因此企業完全可以通過內部輪崗、工作擴大化、工作豐富化等手段來保持知識型員工的工作興趣，從而變相降低其外流的可能性，通過人才流動的方法減少人才的流失。

6、薪酬是企業管理者不可忽視的問題。企業在制定薪酬政策時，要做到對內具有公平性、對外具有激勵性。若企業未能做到內部的公平公正，并與地區行業的薪酬水平相吻合，那么員工便容易產生不滿情緒，而員工的不公平感將直接影響他們的工作積極性，甚至出現消極怠工、人才流失的現象。因此企業在設計薪酬體系時，既要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別，又要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數。最后，更要對每位員工進行績效考評，并通過績效工資表現出來，通過橫向的工資差真正體現出員工的勞動價值。

7、知識型員工對自身職業發展具有較為明確的要求，企業要想留住這些員工，不僅要為其提供適當的培訓機會以提高員工素質，還要與員工共同制定職業生涯規劃，讓其與企業的戰略目標結合起來。這樣員工的個人發展就會和企業的發展息息相關、休戚與共，就不會輕易說離開了。

8、企業文化雖然處于無形之中，但是它仍然具有同化、規范和融合的作用。良好的企業文化可以將員工的個人目標與企業目標結合起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有著共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。

四、知識型員工離職人事管理對策

1、建立人才信息庫，做好人才儲備工作。對于企業的每一個重要職位，都應該建立相應的備用人選資料庫，一旦企業發生人才的流失，要在這個資料庫中迅速找到合適的人員并迅速頂上，這樣可以將意外流失導致的崗位空缺時間縮至最短。因此，建立企業人才的“紅名單”、“人才小金庫”對于企業的重要性是不言而喻的。

2、注重人才的梯隊建設，建立“傳幫帶”制度。對于核心崗位的員工，企業一定要建立“傳幫帶”制度，通過“師父帶徒弟”的方式，讓師父所掌握的知識和技能能夠得到一定的延續和備份，從而防止“師父”在突然流失時所造成的職位空白。

3、建立團隊分擔機制，加強客戶信息管理。團隊分擔機制可以有效降低因知識型員工離職而導致技術泄露的風險。建立客戶信息管理的數據庫，也有利于對企業的客戶信息進行統一管理和服務，防止員工因跳槽而帶走大批客戶現象的發生。這樣，即便是某一位員工跳槽到其他企業，也不會對原企業構成真正的威脅。

4、對離職員工進行有效的離職面談，積極嘗試再度合作，了解員工離職的真正原因，避免再次發生相同的情況。此外，鼓勵流失的員工再次回到企業工作，企業要放開面子，大膽嘗試，可能會有意想不到的驚喜和結果。

5、加強合同約束，簽訂保密條約。員工進入企業時，企業與其簽訂相應的約束合同是最最下策但也是目前最行之有效的。企業通過與員工約定服務期限、違約事宜、競業條款、保密條約等規定可以最大程度地保護企業的利益不受損害，也能夠讓員工在離職的時候心有顧忌，不敢輕易跳槽，從而從源頭上規避了員工主動離職的風險和損失。

[1][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2005.

[2]許昆鵬.中小民營企業知識型員工離職原因的實證研究[J].工業技術經濟，2006，（2）.

[3]劉燕,王重鳴.知識型員工主動離職的影響因素研究進展[J].人類工效學，2006，（1）.

[4]段興民,王亞洲.知識型員工離職影響因素的實證分析[J].中國人力資源開發，2005.

[5]魯虹.Y代新型員工差異化管理[J].中國人力資源開發，2007，（12）.

（責任編輯：胡忠任）

The Preliminary Study on the Turnover and Management of Knowledge Type Employee in Enterprise

Liu Tan

Knowledge type workers leave with both individual factors,such as a more self-personality,a strong achievement motivation,less social experience,and with business factors,such as the nature and scale of the enterprise,work pressure and content,staff training and working atmosphere.With the measures of caring and authorizing knowledge type workers,developing knowledge type workers'sense of responsibility,we can strengthen their humanity management and reduce their turnover rate.On the other hand,through the establishment of personnel information database,human resources construction,exit interviews,contractually bounds,we can reduce the impact onto enterprise taken by knowledge type employee's turnover.

knowledge type workers;turnover analysis;management strategies

F272.92

A

1008—6153（2013）06—0012—03

2013-10-15

劉坦（1991-），男，江蘇揚州人，武漢大學經濟管理學院2013級經濟學碩士研究生。