國有企業人力資源管理關鍵是理念的再造

■楊 芳

管理大師彼德·德魯克斷言:“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”人力資源管理是我國國有企業日常管理工作的重要組成部分，包括績效管理、薪酬激勵、招聘培訓、員工關系等，是企業提高凝聚力、提升核心競爭力的重要管理手段和管理方式。但是在實際操作中，許多國有企業在 “市場為王、現金為王”的指導思想下，人力資源管理工作常常為其所忽視。然而多數情況恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了國有企業的進一步發展。在知識經濟日益顯現的新形勢下，探討國有企業人力資源管理這一基礎管理課題，對于深化國有企業改革，強化創新驅動發展，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力具有十分關鍵的作用。

國有企業人力資源管理的缺陷分析

1.職能定位不清晰

人事管理是在國有企業內部建立的一種對員工進行規范與監管的機制，重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，使企業的發展潛力受到限制。我國國有企業人力資源管理工作目前可以說仍然注重于招聘、考勤、薪金、勞動關系、干部考察等內部事項，卻忽略了與外部的聯系，沒有關注內部顧客需求和外部市場的變化，這是一種后臺式的管理現狀，僅僅是從 “人事部”換成了 “人力資源部”，定位于科室后勤部門，無法成為企業的核心部門。這種管理仍停留在傳統的人事管理階段，管理以 “事”為中心，不是以 “人”為中心，沒有上升到真正的人力資源管理階段。

2.用人體制不透明

雖然國有企業在經營機制上已經與市場經濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制上趨于強調 “官本位”。干部的選聘帶有強烈的行政色彩，由組織部門考察、民主推薦等程序來決定任用，缺乏科學有效的勝任力評估等程序。以 “官本位”為中心來確定用人管理的模式，不僅忽略了不同崗位承擔不同的工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位的價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。

3.激勵機制不給力

國有企業中非上市公司僅限于薪資激勵，主要基于利潤總額情況等，由上級部門下達工資總額。經營管理者一般會采取年薪制，由上級管理部門根據EVA等考核結果確定。員工工資中基本工資是與企業員工職務級別、工作性質相聯系，數額上比較固定，與當期工作努力程度關系不大，屬于“按勞分配”部分。只有獎金部分是與工資績效相聯系，屬于 “按績分配”部分，但獎金在數量和性質方面都沒有起到較好的激勵作用，首先，在數額上相對較少，一般在年底發放，激勵作用并不明顯；另一方面，評定標準比較模糊，并沒有完全和企業員工的工作績效密切掛鉤。

4.企業文化不健全

HR智享會在 《中國企業文化與績效關系研究》報告中提出： “高績效企業注重營造一種強調合作和創新的文化，而低績效企業則注重營造一種強調結果和風險規避的文化。”目前我國國有企業的企業文化建設還不成熟，其諸多功能還尚未被很好地挖掘出來。從而出現了職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不一致的現象，這也必然使企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識，企業凝聚力不足，人心不齊，就難以發揮人力資源的隱形作用來為企業創造最大的效益。

國有企業人力資源管理理念再造的路徑選擇

李國剛在 《聯想密碼》中談到：人力資源開發是聯想成功的關鍵要素之一。國有企業要實現 “做強做優、世界一流”的目標，必須要在當前國際國內錯綜復雜經濟形勢、加快轉變發展方式大潮中，苦練內功，強本固基，完成人力資源管理的提升與再造。

1.以夯實制度為起點，推進制度建設

九尺高臺，起于壘土。制度則是提升企業基于人力資源管理的核心競爭優勢的保證。優秀的現代企業要求制度健全、紀律嚴明，管理系統化、規范化，職責分明，而傳統的經驗型企業則是帶有強烈的 “人治”色彩，規范不足、管理具有很大的隨意性，因此是否有規范化的制度也是優秀企業有別于普通企業的重要原因。所以，在國有企業推行人力資源管理再造時必須把人力資源制度建設作為突破口，努力夯實制度基礎，制度的建設首先要在認真分析企業環境及現狀的前提下，結合基層員工訪談、組織員工問卷調查等形式，聽取員工意見、了解員工需求，搭建人力資源管理制度體系。

2.以職位管理為基礎，構建崗位體系

大大小小的職位組成了整個組織結構體系的細胞群集，職位管理也是一切人力資源管理活動的源頭。國有企業必須摒棄傳統的干部管理觀念，通過崗位評估，建立崗位體系，為員工的發展形成管理、技術、銷售、專業等系列的職業發展通道，徹底改變所有員工都希望往管理崗位上擠 “獨木橋”的局面，為員工未來職業發展提供廣闊的平臺和通道。在實施過程中，要在保持國有企業干部管理性質的前提下，以 “績效導向”為原則，通過績效考核成績、內外部滿意度評價、素質綜合測評等方式，真正體現“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出”。

3.以績效管理為抓手，體現業績導向

期望理論認為，只有個體意識到自己的努力會導致出色的績效水平，即具有高的績效期望值，才會付出較大的努力；與此同時，只有個體認為高的績效能夠導致高的獎賞，即具有較高的獎勵期望值，同時這種獎賞要能夠滿足個人需要，即高的效價，個體才會努力去取得績效。績效考核評價是企業經營管理工作的一個關鍵環節，是決定企業員工晉升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同時也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。

為了使績效管理工作能落到實處，國有企業在推行績效管理的過程中需要強調必須遵循的四大原則：

一是價值引導。在指標設計時，要充分考慮設立的績效指標、目標與組織追求的價值目標相一致，考核應堅持獎優罰劣，以正確引導員工行為，無論獎罰，都要在員工中創造正向的激勵效應。

二是公開公平公正。績效管理應嚴格遵循其方法和流程，所有的績效考核結果應有績效方案、目標作支撐，通過相關部門提供的數據和事實為依據進行科學客觀的評估。所有的指標按照要求，進行統一歸類，每一類指標都要有詳細的標準和操作說明。

三是強制分布。針對不同職位序列的相似工作群體，強制分布排序，通過對相對價值評估區分員工業績差異，促進人才開發和合理使用。

四是持續溝通。美國一所大學在研究諸多成功管理案例時發現：在一個人的智慧中，專門技術經驗只占成功因素的15%，而85%取決于有效的人際溝通。溝通是績效管理必不可少的一個重點環節，通過溝通以達成個人業績承諾，引導員工不斷提高業績水平，實現自身價值。同時，溝通應貫穿于績效管理全過程中，不管是計劃制定、指標擬訂，還是在考核過程中，只有通過不斷的溝通，才能促進個人業績和能力的不斷改進。為此，國有企業要建立管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通。

4.以薪酬管理為切入點，實現價值驅動

薪酬管理的目標是：內部公平性、外部競爭性、保留關鍵人才、體現企業文化。據 《眾達樸信2013年上半年地區薪酬》的調研結果顯示： “外部競爭性不強、付薪理念不明確、內部公平性失衡和激勵性不足是薪酬管理最為普遍和關心的四個問題。”因此，國有企業需要參與外部薪酬調研，在薪酬管理的基礎數據上下足工夫。在實施薪酬管理時候堅持遵循 “一個前提、兩個公平、三項匹配”，即：應滿足工資總額控制和企業財務支付能力的要求，兼顧企業內部及外部相似崗位員工的薪酬水平，實現個人薪酬與崗位相對價值、工作績效以及薪酬總額與公司效益相匹配。總之，要圍繞促進企業戰略和業務目標實現，充分發揮薪酬管理的激勵和保障作用，真正體現 “為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”。國有企業的薪酬管理比較特殊，在實施過程中要充分考慮民主程序，薪酬管理等方面的制度要經過職工代表大會審議后再予以實施。

5.以文化建設為潤滑劑，提升文化底蘊

“人心如水，制度如籃，竹籃打水一場空。”，生動地說明了從外而內的制度約束對人心管理的乏力。以人為核心的企業管理，有效的方式是自內而外，以可對人心進行有效的文化為主，制度為輔。國有企業在推動企業文化建設時，要以與員工建立 “心靈契約”為目標，將文化鎖定在人生層面而非工作層面，創新文化管理形式，如：老總在線、午餐會、沙龍、微博、進步信箱、微信等，搭建管理層與員工雙方溝通的橋梁，為構建優秀的企業文化傳遞正能量。