淺談EPC項目各階段的費用控制措施

代 剛

(中石化洛陽工程有限公司，河南 洛陽 471003)

EPC 總承包商對費用的控制基準就是在執行國家政策法規、滿足合同及標準規范的前提下，通過事前控制把項目的設計、采購、施工等環節發生的費用控制在總包合同價的限額內。力求在項目管理中合理使用人力、物力、財力資源，取得效益和利益最大化。項目管理中的費用控制是一個動態監控和隨時糾偏的過程，即要求有量化數據，又要有定性的指標。隨著市場經濟化的深入，使費用的確定與控制變得更為復雜，這就要求對項目費用的控制始終貫穿于項目的全過程，既要全面又要有側重點。因此，費用的控制是EPC 項目管理的首要任務。

EPC 項目各階段的費用控制可分為三個環節:設計階段、采購階段、施工階段。

一 設計階段

設計是EPC 項目的龍頭，通過進一步優化設計方案，可合理有效地節約費用。目前國內建設項目一般是在完成基礎設計或是總體設計，經有關部門批復后，相應地工藝方案、規模、采用技術標準、主要設備材料選型、專利商的選用、結構類型、投資及相應工程范圍和內容、工程量等基本確定了。相應的EPC 總承包的招投標也是在此基礎上進行，并簽訂總承包合同。總承包商以此作為執行合同目標，相應合同價格作為“最高限價”。為完成總包合同目標及更好、合理、有效地控制費用，須從源頭抓起。

1.采用適當的設計標準，進一步優化設計方案

依據總承包合同中已明確的各專業設計標準，對設計各專業的技術標準進行定性、定位，嚴格執行總承包合同中約定的標準。在設計過程中，要注意各專業之間設計標準的統一和匹配，某一個專業設計標準再高，與其他專業標準不匹配也能造成費用浪費。同時最大限度地發揮設計主體的優勢，充分調動設計人員積極性。在保證滿足合同、規范及使用功能前提下，對工藝方案及主要設備材料的選型進行優化設計，進行技術和經濟多方案比較，減少直接成本增加，建立獎罰激勵機制，用最合理的費用完成最好的項目。

2.開展限額設計，設立“超限權限、評審機制”

依據總承包合同中已明確的各專業主要工程量及費用，按照WBS 工作包內容及進行費用分解，通過對每臺設備、每個單體、每種材料進行定量的“限額設計”，確定了各個WBS 工作包的費用控制目標。為目標的實現要充分尊重和調動設計人員能動性和創造性，使設計人員在進行設計時心中始終有一本“技術和費用的控制目標帳”。同時在設計階段建立動態跟蹤超限預警、糾偏和評審、批準程序，并設立“專業、單元、項目權限”。形成對每臺設備、每個單體、每種材料作為限額設計控制的“初級”，當出現超限時由其專業負責人通過方案優化予以解決。每個專業作為限額設計控制的“第二級”，當出現超限時由其專業技術總負責人組織專業技術評審，報項目批準。每個單元作為限額設計控制的“第三級”，當出現超限時由項目設計經理組織評審，報技術委員會批準。整個項目作為限額設計控制的“第四級”，當出現超限時由項目經理組織公司級評審，報公司批準。只有采取這樣層層控制的措施，才能有效“遏制”在EPC 項目的源頭超費用情況，同時也是衡量上階段設計完成的深度和質量水平，也為后續采購、施工管理奠定基礎。

二 采購階段

設備材料的采購費用占總包合同價的65% 以上，也是EPC 總承包商的利潤關鍵點。在滿足總包合同約定及設計圖紙要求下，如何降低采買成本，合理有效地組織采買等是擺在承包商又一個環節。準確處理采購類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，設備材料價格不斷變化等難點問題，做好各個環節的控制工作，保證總包合同目標完成，需采取以下措施。

1.將采購納入設計、共同確定供貨商名單范圍

在設計階段進行的“優化設計方案、限額設計”基礎上，將采購納入設計。由采購組織設計各專業本著“同質量、同標準、同檔次、信譽好、長期合作”原則共同確定供貨商名單范圍。采購依據設計各專業提出的請購文件，組織詢價、招標。針對每個請購文件按照優質、適價、適量、適時、適地的原則進行限額采購;設計各專業參加技術談判、技術協議簽署、開標等全過程工作。

2.實行“限額采購”與“采購價格數據庫”資料有機結合

依據總承包合同中已明確的各專業主要工程量及費用，按照WBS 工作包內容及進行費用分解，結合“采購價格數據庫”價格資料情況，通過對每臺設備、每種材料進行費用單價指標的確定，即“限額采購指標”，制定了各個WBS 工作包的費用控制目標。建立采購動態超限預警、報告、評審機制，當出現超限時由采購經理組織設計、費用控制等有關部門進行分析評審，分析超限原因、做出超限報告，報公司批準。同時本著公開、公正、合理、規范地實行招投標、綜合評標的定標模式，采用以綜合評標值最高者為中標廠商的定標方式。這樣基本有效地控制了采購費用，同時能夠滿足總包合同約定及總承包商的利潤值。

3.依靠總部“集中大批、框架的采購”模式，規避采購風險

目前國內各大型EPC 工程公司均同時承攬了十幾個EPC項目承包合同，同時各行業上級主管部門(總部)管理著幾十個基本建設項目。為更好的提高采購效率、降低采購成本、規避采購風險和完成總包合同控制目標。將各個項目用量大、通用、供貨周期短的材料由公司集中統一“打包”組織招標，確定某個時間點價格，統一簽訂供貨合同。對于制造標準要求高、周期長、高溫、高壓、特殊材質等通用和專用設備、材料可按照行業上級主管部門(總部)的“戰略合作框架協議”資源組織采購。也可由EPC 工程公司利用本身資源，將各個項目需求集中統一組織采購。總之，無論采取上述何種采購模式，都是EPC 工程公司縮短采購周期、提高采購效率、規避采購風險、規范采購模式、提高采購質量、控制采購成本等比較行之有效的措施。

三 施工階段

施工階段是EPC 項目實現工程實體的主要階段，它是設計、采購、項目管理的集中體現，它周期長、工程量大、涉及內容和專業多、復雜影響因素多等。也是費用控制的主要環節，如何完成“控制目標”，強化費用控制措施，應從以下方面進行。

1.通過競爭招標，確定施工分包商

強化建設工程招投標制度是對費用控制的有效手段，通過招投標可以提高建設工程的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設工期，同時也為選取最合適、可靠的施工分包商為本項目服務的一種方法。在評標中，要審查施工分包商為完成本項目的施工組織設計、施工方案的確定、投入的機具、人力及HSE 采取的有效措施等。同時還要審查投標單位總報價、及綜合單價構成、分部分項工程量、大型機具費用、各種措施費用等逐一核準。只有這樣才能保證施工分包合同順利實施，為更好有效地控制費用，打下堅實基礎。

2.通過“WBS”工作包控制施工進度、質量、HSE

依據總承包合同中已明確的各專業主要工程內容及工程量，進行施工“WBS”工作包的分解，按照施工分包合同綜合單價加載費用，采用先進進度控制管理軟件編制施工網絡進度計劃，形成以每個“WBS”工作包為控制基準的進度、費用、質量、HSE 管理體系。通過該體系可定性和定量檢測及考核施工分包商對“目標”執行情況，也為對工程款支付控制提供了手段和方法。

3.強化施工管理，嚴控“變更、簽證”

無論設計多么精心，也難免在施工中發生變更。引起變更的原因很多，如設計圖紙錯、漏、碰、重等，使工程實際與發包時提供的圖紙不符;也有市場供應的材料規格標準不符合設計要求等，給費用控制留下影響因素。嚴把變更關，將費用控制在合同價內。嚴禁通過設計變更擴大工程規模，提高設計標準，增加工程內容等，實行“分級控制、限額簽證”的制度。對發生的設計變更，涉及到費用變化的設計變更，必須建立嚴格批準制度。只有經過總承包商項目經理簽字后，方能實現變更的實施。

嚴格現場簽證管理，在施工過程中，要加強現場施工管理，督促施工分包商按圖施工，嚴格控制現場簽證、額外用工等，對必要的變更，堅持做到先算賬，后實施。要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和見證工作，減少結算時的扯皮現象。許多工程就是由于現場簽證不嚴肅，給合同結算帶來非常大的麻煩，導致相當大的經濟損失，因此嚴格變更、現場簽證費用管理，是施工階段控制費用的關鍵。

四 結束語

總之，EPC 項目的費用控制是全面的、全員的、動態的、是始終貫穿項目管理全過程的，是衡量一個項目管理運行水平重要標志之一。EPC 總承包商只有充分發揮自己的技術和管理優勢，規避各種風險，采取各種有針對性措施，做到有效地事前控制，才能使項目的效益獲得最大化。

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