基于中國零售市場比較的大型綜合超市典型盈利模式分析

■ 王一卉 博士生（中國人民大學商學院 北京 100872）

大型綜合超市是目前中國零售市場中影響力最大的一種業態，其盈利模式在零售業中具有顯著的代表性，對大型超市零售商的經營績效和企業的擴張發展有至關重要的影響。基于此，本文將對當前中國零售市場中典型的大型綜合超市盈利模式進行分析和比較，對于中國本土零售商借鑒參考、同時改進優化盈利模式有著積極的現實意義。

大型綜合超市典型盈利模式

沃爾瑪和家樂福在全球范圍內最成功的零售商中排名第一和第二位，均在多國范圍內擁有數量眾多的門店和巨量的銷售額。作為零售巨頭，它們的盈利模式無疑被眾多中小零售商不斷學習模仿著，而它們正好分別代表一種最為典型的超市盈利模式。

（一）沃爾瑪模式

沃爾瑪模式：在以互聯網統一平臺和通信衛星為基礎的信息系統的支持下，通過與供應商建立長期的合作伙伴關系、大規模的統一直接采購和自有的完善高效的物流系統來實現所有商品的較低價格，從而吸引顧客實現盈利。

沃爾瑪會在前期的比較和挑選后選定自己的供應商并且與自己的供應商建立一種長期的合作伙伴關系。這種關系不僅是指長期為沃爾瑪提供商品貨源，沃爾瑪也會提供信息和指導，參與到供應商對商品的生產和改進中來。沃爾瑪對供應商的態度是比較友好的，資金的有效周轉對于生產企業來說是非常重要的，沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結算時間平均是30天左右，而家樂福的平均結算時間是沃爾瑪的兩倍。沃爾瑪還要求供應商與其進行信息系統的對接，以保證能與供應商及時交換商品的銷售、運輸和訂貨信息。沃爾瑪兼顧了供應商的利益，也贏得了供應商的信任，這種關系對雙方長期互利合作大有好處，而沃爾瑪因此獲得了可靠的長期的低價貨源。

以信息系統為支撐的大采購和大物流是沃爾瑪“天天平價”策略得以制勝的關鍵。沃爾瑪通過其信息系統將分布在全球的所有門店、物流中心與總部聯系起來，總部以此對日常運營作出分析和決策，支持統一采購和大物流的實現。大批量的統一的向生產商買斷式的直接采購可以獲得更低的進貨單價，還繞開中間商將不必要的加價節省出來，而且還可以保證全部門店商品品質的一致性，也能將與不同供應商談判所需的成本節約下來。沃爾瑪擁有全世界最先進的物流部門，以及最先進的倉儲庫存和配送管理信息系統。它的自有車隊加上全球衛星定位技術，保證著物流總是處在一種最優統籌的高效狀態。同時，沃爾瑪為了降低經營成本從管理的各個細節入手，簡化辦公條件，科學安排辦公設施，節約使用辦公資源，千方百計減少費用以壓低成本。所有的努力都是為了實現“天天平價”的口號，讓顧客感覺到在沃爾瑪購物整體商品的價格水平都是比較低的。

（二）家樂福模式

家樂福模式：在競爭性關系的眾多供應商之中選擇價格較低的進行大規模直接采購，通過降低價格敏感商品的價格和有選擇地進行降價促銷來吸引顧客，而盈利主要集中在向供應商收取各種費用和銷售返點上。這種模式也被稱為后臺盈利模式。

家樂福樂意看到同一種商品的許多供應商為了獲得它的訂單而競相給出低價，這是它一直能以較低價格獲得商品貨源的重要保證。它總是在尋找著愿意以更低的價格向它提供商品的供應商。它不像沃爾瑪一樣會和供應商建立比較友好的長期合作關系并為之進行投入。除了必須以低價供貨之外，供應商還要向它繳納進場費以獲得讓自己的商品出現在門店的資格，同時讓自己的商品擺在貨架上醒目的位置，或者擺堆頭以及在門店里進行一個小型促銷活動等等這些都意味必須向家樂福繳納相應的費用。盡管家樂福模式對供應商利潤空間近乎苛刻的擠壓一直以來都飽受詬病，但是自家樂福進入中國以后，其模式一直都是中國本土超市零售商爭相效仿的對象。到目前為止，幾乎整個中國的超市零售業都在以家樂福模式或類似模式經營。

家樂福的低價策略是選擇性的，它根據消費者的心理和習慣設定一些種類的商品為價格敏感型商品。每個門店都配有價格部門和查價小組，每天差價小組會及時將半徑3公里區域內的競爭對手的價格敏感型商品的價格信息匯總到價格部，價格部有權限進行即時調整以保證這類商品的價格不會高于競爭對手。這樣做可以達到始終讓顧客覺得家樂福的商品價格確實更低的目的。和沃爾瑪一樣，家樂福也有一套完整、高效并且嚴格控制費用的管理制度，人員和設備以及工作流程都進過了精確地安排。超市零售企業管理費用的行業平均水平大約為銷售額的4%到5%，而家樂福的管理費用控制在2%以內。

家樂福模式和沃爾瑪模式有著鮮明的差異，主要表現在與供應商的關系不同和盈利的主要來源不同上。在與供應商的關系上，沃爾瑪關注零售商品從生產到消費的整個價值鏈過程，它與供應商建立長期的友好關系，積極參與供應商的價值鏈打造。而家樂福關注的是競爭性的采購過程，它不與供應商簽訂長期的合作合同，而是不斷地讓眾多的供應商競爭供貨資格，它再從中挑選低價的供應商。在盈利的主要來源上，沃爾瑪通過信息系統、管理、采購、物流等各方面的努力獲得大量低價的商品貨源，以整體的較低價格吸引大量顧客購買，從中賺取差價。而家樂福的主要盈利來源是向供應商收取的各種費用以及銷售商品后從售價中抽取的一定比例的返點，并不是商品的購銷差價。

沃爾瑪模式與家樂福模式在中國零售市場的比較

沃爾瑪模式和家樂福模式已經被證明在其各自本土和其他許多國家的零售市場上非常成功，但是從它們進入中國十多年來的經營表現來看，兩種模式都不能很好的適應中國的零售市場。

（一）沃爾瑪模式在中國

沃爾瑪模式的成功依仗著它的先進高效的信息系統和管理制度，來源于它的大批量統一直接采購和完善高效的全球物流系統，這一套經驗在美國取得了巨大的成功，在其進入中國零售市場的時候也將這套經驗搬到了中國。但是從沃爾瑪進入中國市場十余年來的表現看，它的模式在中國表現不佳，沒有取得預期的效果。沃爾瑪于1996年在深圳開設了中國大陸的第一家門店，但是直到2008年左右沃爾瑪在中國才開始盈利。因為長期存在著無法盈利的壓力，其在中國的門店也學習家樂福開始向供應商收取費用了，同時還導致了一些侵害消費者權益的違規事件發生，例如銷售已經過期的板鴨、以普通豬肉冒充綠色豬肉高價出售等等。沃爾瑪模式在中國遭遇困境的主要原因是它的優勢在中國具有鮮明本土化特征且發展還不成熟的零售市場上無法充分發揮。

首先，信息系統的作用受到限制。沃爾瑪先進高效的信息系統一直備受推崇，但是在中國現階段零售市場中，大多數供應商規模小實力弱，信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換，無法做到在信息系統上全方位的有效對接。由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在中國也無法發揮作用。中國的市場和政策環境限制了沃爾瑪信息系統優勢的發揮，直接導致在中國的門店無法完全融入其全球化的采購系統和物流系統，無法達到預期效率。其次，大批量統一采購難以實現。在中國，對食品和家庭日用品的消費有明顯差異，這類商品生產商的區域性較強，全國性的大供應商不多。從批發商層面看，食品和家庭日用品的批發商大多為服務于單一城市或相鄰城市構成的小區域的中小型批發商。在這種情況下，沃爾瑪的大批量統一采購找不到對接的對象，在不同區域不同城市都要與本地的生產商或批發商進行分別談判。再次，物流系統的作用無法發揮。在美國，沃爾瑪依靠發達完善的高速公路系統用物流車隊將遍布全美的3000多門店和布局合理的配送中心聯系起來，但是在中國這套物流系統卻無法發揮作用。中國的高速公路體系還沒有完全建立起來，高速公路覆蓋率較低，嚴重影響了運輸速度，降低了物流效率，同時中國現行的公路收費制度增加了沃爾瑪的物流成本。

（二）家樂福模式在中國

家樂福是最早進入中國的國際大型零售商，1995年在北京開設了中國大陸的第一家門店，將以向供應商收取各種費用和銷售返點為主要盈利來源的家樂福模式帶到了中國。家樂福一進入中國就開始盈利，它擴張迅速，在2009年以前，一直保持著中國大陸銷售額第一的外資零售商的地位。但是，隨著本土零售商的不斷成長和更多外資零售商進入中國市場，家樂福的地位受到挑戰，其也開始出現負面的違規事件。到2009年，我國臺灣大潤發在大陸門店的總銷售額超過了家樂福中國區門店。最近幾年家樂福還出現了從某些地區市場退出的情況，它從日本和韓國市場撤出，在中國內地退出了西安、佛山等地。家樂福模式在中國順利經營了十余年后遇到了發展瓶頸，其主要原因在于偏重短期效果，沒有為長期發展打下堅實的基礎。

首先，后臺盈利模式導致與供應商關系惡化。家樂福的盈利主要來源于利用強勢地位壓低供應商的供貨價格、拉長與供應商結算貨款的賬期以及收取高額的通道費。另外，它還向供應商轉嫁成本，比如要求供應商聘用促銷員進場管理商品以減少自己在賣場的員工數量從而降低人力成本。家樂福長期以來利用自身強勢地位不斷擠壓供應商的利潤空間、占用供應商的周轉資金，它無視供應商的利益導致自身與供應商的關系惡化，影響了品牌的聲譽。隨著中國零售市場的不斷成熟，零售業主體的組織化程度不斷提高，收取通道費的做法難以長期維繼。其次，沒有自建物流系統，成為短板。家樂福從進入中國市場至今一直沒有在中國大陸建立自有的倉儲和物流系統，所有的商品都是依靠供應商運輸到門店。不自建物流系統節省了巨額的投入，在門店數量不多分布比較零散時，還可以依靠供應商運輸，但是當門店數量達到一定規模、布局網絡基本成形后，供應商零散的運輸既無法保證供貨數量和時間上的準確性，也無法實現相關信息及時準確地匯總和處理。依靠外部物流已經成為家樂福的短板，影響到它進一步的發展擴張。再次，限制中國員工升職，導致人才流失。家樂福在內部管理中一直區別對待不同國籍的員工。其中國門店的基層員工全部為中國員工，按照員工能力和工作成績選拔晉升，但是只能升職到門店店長，店長以上的高級管理人員基本全部來自國外。職位天花板的設置直接導致大量優秀的店長因為看不到升職希望而選擇跳槽到其他零售企業，而優秀人才特別是店長級的管理人才對于大型超市零售商的發展和擴張至關重要。家樂福自己培養起來的管理人才增強了競爭對手的實力，自己卻在進一步開店擴張時遇到了缺乏有經驗的管理人才的問題。

我國零售市場的成功模式：大潤發模式

1996年，臺灣潤泰集團成立了大潤發流通實業股份有限公司，開始進軍零售業。1997年，大潤發在我國臺灣的第一家門店開業，次年大潤發在大陸的第一家門店在上海開業。至今的十四年間，大潤發從一家倉儲雜貨店成長成一個零售業巨頭。大潤發是目前中國大陸規模最大、盈利能力最強的大型綜合超市零售商。2009年，它的銷售額超家樂福，成為中國大陸的第一，2010年，占據了大陸市場的12%的份額，超過沃爾瑪、家樂福和華潤創業，它更是國內單店盈利能力最強的零售商。從2008年到2011年，大潤發銷售額的年復合增長率達到21.8%。面對沃爾瑪、家樂福等世界零售巨頭的激烈競爭以及各個省市不斷出現和壯大的區域性的大型綜合超市零售商，大潤發這個并非大陸土生土長的年輕企業脫穎而出獨占鰲頭。其實，大潤發同樣走的是以低價吸引的客流的路線，其盈利模式與沃爾瑪和家樂福的盈利模式都有一些相似之處，其過人之處在于它在許多方面都更好地適應了中國大陸的消費市場環境，這些方面包括與供應商的關系、與員工的關系、實現低價的策略、采購與物流、管理與顧客服務以及本土化等。

（一）供應商關系

大潤發非常重視與供應商的關系。在與供應商的往來中，大潤發不光考慮到自身利益，也會考慮供應商的利益。它與供應商簽訂類似于成長計劃書的購銷合同，然后派出專門人員從產品需求研究和設計、原材料采購開始與供應商合作，共同生產出價低質優的產品，然后分享產品銷售的收益。大潤發愿意持續投入資源去改進供應商的研發設計能力和對市場的把握能力，幫助供應商提高商品的性價比和競爭力。一起創造價值，共同分享利益，這使得大潤發在不斷得到低價貨源的同時培養起了一批有實力并且與大潤發關系良好的供應商，為其長期的低價商品來源提供了有力的保證。同時，大潤發在超市零售商普遍拖欠供應商貨款的今天并不拖欠供應商貨款，而是盡量最快地付款。一般情況下，供應商出貨當天就能將貨款提現。而且在節假日銷售高峰前，還會提前支付貨款以保證商品供應充足。雖然它也向供應商收取各種費用，但是費用與向供應商提供服務是對應的。大潤發與它的供應商結成了一種伙伴式的合作關系。

（二）員工關系

大潤發是臺資企業，臺方管理層與內地員工的交流更為順暢，文化上的隔閡比較小，員工容易產生歸屬感。零售業基層員工薪水低是行業特點，在大潤發也不例外。但是大潤發有一套完備的員工培訓及晉升體系，店長及以上的高層管理人員基本上都是從基層員工中提拔上來。同時，內部施行員工持股制，只要是正式入職半年以上的員工都可以按照年薪的10%額度來持股。到2011年，大潤發的員工持股比例已經超過9%，未來還會進一步提高。大潤發已經形成了視所有員工為兄弟姐妹和合作伙伴的企業文化，員工不僅是雇員也是主人公。管理層重視基層員工的經驗，也會聽取員工意見和建議而改進經營管理，同時還有一套由基層員工來監督上級行為的監督系統。所以，大潤發的員工忠誠度非常高，高級管理層的流動率幾乎為零，普通員工也感到受到尊重且有一定的話語權，能以主人公的態度投入工作。

（三）低價策略

低價策略是每個大型綜合超市都會用到的，但是大潤發卻是做得最好也最巧的。家樂福的低價是眾所周知的，如果正面競爭，恐怕很難占據上風。于是，大潤發避開在同樣類型同種檔次的商品上與家樂福比低價，而是選擇比家樂福檔次低的百貨類和非食品類商品，這些商品之間的差異度較大可比性不強，避免了與家樂福正面比拼價格。并且，在量大的同時還會提出一些寬松和便利的條件，從而從供應商手里以更低的價格進貨。每個門店都會有一個快速查價小組，及時調查一定范圍內競爭對手的商品價格變動情況，以便隨時做出應對。門店對于一些類別的商品擁有調價權，以便更為迅速地應對市場價格的變化。對于一些消費者對價格很敏感的生鮮類商品，大潤發會從生產地直采包銷，以實現好質量低價格。當然，這些低價策略都與大潤發高效獨特的采購和管理體系分不開。所以，即使是與家樂福相比，大潤發也能做到讓顧客感覺到價格更實惠。

（四）采購與物流

與沃爾瑪的大采購和家樂福的本地化采購不同的是，大潤發的采購權要更加靈活，總部擁有采購的決定權，區總部也有一定的權限決定和調整。對于許多品類的商品，大潤發往往有一個團隊負責分析一個品類商品的調查、分析和采購，消費者偏好、商品品質特點、供應商成本及品牌等因素都會被詳細分析和考慮，以最終選擇質優價低受消費者喜愛的商品進入賣場。在物流方面，在大陸自建了四個周轉倉儲中心，大大提高了物流相應速度，并且擁有物流車隊。高效而龐大的物流信息系統將每個門店與倉儲中心聯系起來，每個門店每天的庫存與訂單信息都會匯總到物流系統，配送計劃和路線隨即會被制定出來。強大的信息系統保證了數量的準確和路線安排的最優化，使得大潤發的物流能節約而高效的運轉。

（五）管理與客戶服務

無論是在賣場環境、員工業績還是防損缺貨等方面，大潤發的管理都是非常嚴格而且高效的。它的內部管理有一整套嚴格的規范和要求，通常比整個行業的平均水平要高，強大的后臺管理IT系統保證了管理的準確度和效率。與其他零售商精簡人員以圖降低成本不同，大潤發愿意在管理等方面投入更多，來達到整體運轉更有效率的目的。在服務方面，大潤發將顧客至上融入了每一個細節。從賣場格局布置到商品陳列位置，從配套設施建設到免費接送班車，從停車區的規劃到收銀臺前排隊人數的限制，每一個細節都經過仔細研究，充分考慮到當地居民的習慣和喜好，做到盡可能地為顧客提供方便和舒適。大潤發盡可能地給進店顧客帶來輕松愉悅的購物體驗。

（六）本土化

作為臺資企業，大潤發既可以享受到與外資相似的優惠待遇，又不會有文化差異帶來的障礙。大潤發也充分利用這一點，在大陸低調而迅速地占據了許多黃金店面位置。但是最重要的是，作為臺資的大潤發是目前在中國大陸本土化最成功的大型零售商。兩岸居民在文化和消費習慣上差異較小，使大潤發能夠很快適應。它將大陸市場分為華東、華北、華中、華南和東北五個區域，每個區域根據當地的居民偏好和習慣施行本地市場策略，由此加快了本土化。成功地實現本土化，使得大潤發員工和顧客的忠誠度都明顯高于其他外資零售品牌，這是大潤發成功經驗中不可忽視的一點。

大潤發模式既是沃爾瑪和家樂福兩種模式的結合，又有比兩種模式都要更適應市場的方面。大潤發如沃爾瑪一樣與供應商建立起良好的長期合作關系，參與供應商的價值鏈過程，而且要比沃爾瑪做得更加深入更加到位。同時也沒有放棄向供應商收取費用這一盈利來源，而是在兼顧供應商利益的基礎上收取為之提供服務的合理費用。它的查價小組與家樂福的價格部很相似，也和沃爾瑪一樣擁有自己的倉儲中心和物流車隊。它用員工持股團結員工和留住人才，又依靠相似的文化背景較為成功地實現了本土化。它吸取兩種模式的長處，結合在一起以取長補短，形成了一種目前在中國零售市場上最為成功的盈利模式。大潤發模式和它的成功經驗值得中國本土的超市零售商學習借鑒。

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