凡客故事：電商or裁縫？

凡客 態度

如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：先是變為曾經的喬布斯，作為創始人被自己親手創立的公司驅逐出去，經過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務和服裝業的交會處；然后繼續變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝巨擘，比如范思哲（Gianni Versace）、阿瑪尼（Giorgio Armani）等人，成為很優雅時尚的人……

這種夢對凡客很重要。因為牽涉到做企業的兩個本質特征：專注和專業。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面，專業卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態度，服裝沒態度。對做互聯網出身的陳年來說，做好服裝牽涉到氣質和內心的完全重構。因為服裝是身體的工具，跟性感相關。當美特斯邦威董事長周成建說“我是一個裁縫”，本意可能強調質量、品質，但中國產品質量又能好到哪里去？僅是做工好又能怎么樣？歸根結底，服裝是時尚、潮流和購物心理學……

延伸來說，中國這么多家服裝品牌公司，掌握了市場，掌握了規模，但是掌握不了消費者的身體和內心，一個個走向土鱉No.1。這也是這個時代的集體性有了，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優雅的能力。凡客用互聯網、用“人民時尚”引爆了，一輪潮流，這是服裝業真正的依次引爆，雖然不過是些T恤、帆布鞋而已。

當然，成功來得太快，總會發生些什么。創業四年，陳年開始看重狂飆突進，凡客規模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在去美國上市的路上。

春風得意時，陳年堅持：和傳統服裝企業的老板坐下來談一淡沒有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現在的競爭對手是誰。但2012年，陳年有一半的時間花費在學習服裝行業上，他不斷拜訪那些傳統企業。7月，在安踏創始人丁志忠拜訪凡客之后，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質檢中心和實驗室震撼了陳年，安踏的運動鞋打樣之后。必須在中心通過檢測才能投入生產。他感嘆服裝需要這么多專業檢測設備，凡客必須在質檢和研發上繼續投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質標準。他特別提到一個細節，耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更關心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。“丁志忠做了16年企業，積累了足夠經驗，我們凡客只有5年，必須以更開放的心態，快速向積累了足夠經驗的企業尋求合作。”陳年說。

凡客 浮沉

凡客的起家，是以一種不知天高地厚的簡單方式開始的。在凡客的七名創始人中，只有一名出身于傳統服裝業——第一生產中心副總經理劉浩。2007年7月，劉浩和負責采購的員工李寶芳拿著兩款襯衣在江蘇尋找面料廠，找到相同面料之后，再分析襯衣結構，與加工廠談合作。2007年服裝行業外貿形勢好，工廠根本不接單，江蘇舜天總經理告訴劉浩：我們已經排到明年1月了，你要是現在下單，我們看看明年3月能不能給你做。凡客第一單四萬件襯衣，找到無錫紅豆的工廠——當時號稱全亞洲最大車間，黑壓壓的機器一字排開，一眼看不到邊——劉浩托關系插單進去，交納30%的預付款，出廠即結賬。“我們當時想得簡單，先做四萬件賣到2008年春節再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來。”

從某種意義來講，無知者無畏成就了凡客，做出顛覆線下服裝企業銷售模式的公司——面對電商大潮的沖擊，很多傳統服裝企業畏畏縮縮、猶猶豫豫，這兩年才將互聯網當作消化庫存的“下水道”。但缺乏專業人士也讓凡客在順風順水走過三年之后，吃到苦頭。

在2011年前，凡客唯一需要思考的問題是如何做足夠的貨，每次會議總結都是，因為斷貨少了多少銷售機會。不僅僅是凡客，2007年-2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯網人口紅利的雙重推動下，順著大勢飄了起來，把傳統企業二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規模，再融資，做更大的規模。但是到2011年下半年，順風順水的情形戛然而止。受全球經濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規模的弊端暴露出來。

因為2011年1、2月銷信形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在“快快快”的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融資2，3億美元，—上市錢不就來了嗎？陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。

從大連歸來后，陳年重新找回凡客的定位：一家專注于服裝的互聯網公司。

改革歷時一年，至2012年6月才結束。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過來。

凡客 印象

凡客做過調查，很多人對凡客的第一印象是便宜。凡客追求做“高性價比”的品質，但這并不是簡單請幾個代言人就可以做到的。

“陳年讓韓寒為凡客打廣告，這種做法是上世紀90年代款式簡單的品牌，為了宣傳品牌，就講文化精神。像Zara、 HM就是直接訴求時尚，為消費者提供好看的衣服，講究搭配。”觀潮時尚網主編葉琪崢說，“如果你問設計師，他肯定會告訴你，服裝是按色彩來分的，黃色系、藍色系、紅色系，服裝講究搭配。凡客現在還像一個開架取貨的超市，將所有的品類堆在一塊。”基本款服裝誰都能做，如果沒有為品牌注入與眾不同的靈魂，僅僅依靠低價是做不長久的。

優衣庫也有法蘭絨襯衫，賣199元一件。凡客屢次拉上優衣庫，試圖挑起雙方之間的價格戰，對方不搭理它。有業內人士指出，服裝業如果強調價格戰，味道就不對，消費者想買性感、好看、時尚，不是買白菜，你說你的衣服要沒有優衣庫潮流，購買層次根本就不一樣，再便宜又有何用？

品牌溢價是凡客正在思考的問題，如何從賣產品到賣品牌？受限于低價的品牌形象，當消費者消費能力增長的時候，會拋棄掉這個品牌嗎？凡客商務襯衫主力消費者介于22-28歲之間，消費能力更強的28歲-35歲的消費者占比15%。凡客商務襯衫分為99、129、199、299、399元等不同價格。低端襯衣以CVC做面料，不用熨燙，一抖就筆挺了。中端襯衣用50支、60支的全棉，需要熨燙。高端襯衣則用100支、120支的全棉。

但是，問題在于如何讓用戶知道。理論上，線上網站能容納無限的SKU，但展示位置資源有限，沒有好的推廣再好的產品也會淹沒在那上百頁的產品列表里。

事實上，拿Zara、優衣庫等服裝行業的標桿企業說事很容易，但要做到它們的品牌溢價、產品不斷創新及兩周左右的供應鏈管理，對陳年來說，將是史無前例的挑戰。成則中國快時尚企業崛起，敗則沉淪在中國服裝企業土鱉群之中。

如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業特質，試圖超越商業邏輯，在最根本的層面（做好服裝）上摔跤，將不過是家二流電商公司。