探路者：B2C電商零起步

郭娟

劉艷麗還清楚地記得，2012年4月，她剛到探路者電商部時，這個部門群龍無首的狀態(tài)。一位老總問她：“今年B2C做1700萬元如何？”劉艷麗想了想回答：“應(yīng)該能做到5000萬元。”

到了年底這個數(shù)字遠遠超出領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的三倍不止。劉艷麗現(xiàn)在是北京探路者集團電商分公司的總經(jīng)理，在她座椅后的書架上，粘貼著一張“軍令狀”：2013年的電商銷售收入要比2012年增加1億元。劉艷麗說：“這確實是個挑戰(zhàn)，不過我們還有上升空間?！边@位說話溫柔的女性，用她務(wù)實的作風帶領(lǐng)手下正在進行著一場傳統(tǒng)品牌的電商探路之旅。

試試看

探路者做B2C電商源于一位普通員工的建議。

那是在2010年，一位女性員工向高層建議，應(yīng)嘗試與第三方電商平臺合作，將探路者的貨品觸網(wǎng)。高層聽了，覺得是個方向，采納了建議，但也沒抱太高預(yù)期，卻沒想到銷量出乎意料地好。

2011年，探路者嘗試加大電商渠道的鋪貨力度，電商收入依然保持高速增長，于是到了2012年，高層決定向電商部門下達具體銷售指標。

這著實讓人感到為難。眾所周知，探路者是個名副其實的傳統(tǒng)企業(yè)，與網(wǎng)店相比，他們的員工更習慣實體店的管理和運作。過去一兩年，他們對這個領(lǐng)域抱著“嘗試一下”的僥幸，現(xiàn)在要 “動真格”了，電商部分瞬間變成一塊“燙手山芋”。于是，在劉艷麗“空降”之前，整個部門群龍無首的狀態(tài)達兩個月之久。

劉艷麗很年輕，卻是電商界的資深人士。學服裝出身的她，先后在凡客和阿里呆過。她有嘗試傳統(tǒng)品牌電商業(yè)務(wù)的想法，一方面是自己家在北京，探路者作為知名品牌的感召力讓她想從杭州返京；另一方面，“馬云說過一句話，未來電商是品牌的標配，做這樣的嘗試很有必要”。

這塊“燙手山芋”終于找到了“管家”。

劉艷麗到電商部之前，這個部門有一塊成熟運作的B2B業(yè)務(wù)和新興發(fā)展的B2C業(yè)務(wù)。B2B因為是采買模式，在2011年基本上已經(jīng)完成2012年的銷售任務(wù)。劉艷麗認為，“這塊再壓任務(wù)的可能性不大，最大的增長點應(yīng)該在B2C業(yè)務(wù)上”。

當時，探路者B2C面臨如此現(xiàn)狀：剛把天貓旗艦店收回來自己運營，1個店長加上10個客服，均無運作經(jīng)驗；只有1個攝影師，對于以圖片銷售為主的電商來說，是先天不足的……

劉艷麗卻在團隊的不足里看到巨大的提升空間，面對領(lǐng)導(dǎo)的問題：“B2C能做1700萬元嗎？”劉艷麗的回答是：“能做5000萬元?！边@3倍的任務(wù)量也是從現(xiàn)狀得出的判斷：“第一，戶外運動這個類目處于增長期。線下，探路者在戶外用品類目中已經(jīng)做到市場占有率第一，線上正處于高速增長期。第二，探路者的知名度應(yīng)該讓它在線上的銷售有一個不錯的預(yù)期?！?/p>

“我們算了下增長的倍率，覺得做到5000萬元應(yīng)該是可以的?！眲⑵G麗說，“事實上，到了年底，我們超過了這個預(yù)期?！?/p>

調(diào)整期

隨著劉艷麗的到來，2012年4月到7月，探路者電商部門開始進入調(diào)整期，當然，調(diào)整的目的也直指銷售目標。

劉艷麗面對的是一個對于網(wǎng)店沒有任何運營經(jīng)驗的團隊，她開始進行內(nèi)部培訓(xùn)：營銷工具如何使用，如何利用直通車做推廣，如何做好網(wǎng)店的服務(wù)和溝通等……

探路者用于買直通車的錢不多，劉艷麗說：“不是花錢越多排名就越靠前，小伙子們在用玩‘魔獸的狀態(tài)搞運營，熟練運用直通車的游戲規(guī)則后，就能做到不花太多的錢，排名會靠前。”雖然她對于這個“商業(yè)機密”三緘其口，但是花最少的錢要看到最好的效果，是探路者電商運作的一個原則。劉艷麗現(xiàn)在每天會到后臺去看ROI（投資回報率）指標，這個數(shù)據(jù)現(xiàn)在也是她衡量團隊運營效果的依據(jù)之一。

網(wǎng)店銷售也是劉艷麗培訓(xùn)的重點，她常給團隊舉這樣一個例子：假如有人到花店要求設(shè)計1個花瓶，有3個客服ABC，A直接去做花瓶；B多問幾句——要多大的、什么材質(zhì)、什么花型；C會說你買花瓶有什么用途？放在室內(nèi)還是室外？三個客服的服務(wù)質(zhì)量就此拉開距離，A做的花瓶未必是用戶想要的，B按照客戶的意思設(shè)計了花瓶，客戶會買單，C可能會讓人驚喜。因為，“你賣的不僅是產(chǎn)品，多問一句，收獲更多”。

培訓(xùn)團隊的同時，劉艷麗開始向生產(chǎn)部門加單專門生產(chǎn)網(wǎng)貨。此前，探路者的B2C電商和線下貨品不作區(qū)分，同一款式線上線下同時有，只要網(wǎng)上稍有打折，線下加盟商的“抗議”很快就會到達總部。劉艷麗說，要完成銷售目標，現(xiàn)有的貨品會嚴重制約電商運營。到了7月，新貨品增加，運營人員“入門”，銷售開始見起色，其實這才是開始，最終能帶來大幅銷售的“雙十一”才是劉艷麗要打的“戰(zhàn)役”。

“在4月，我就在想‘雙十一的事情，這么大的銷售額怎么做？年底是個關(guān)鍵期”。4月訂網(wǎng)貨時，劉艷麗就為“雙十一”備足了吊牌額。9月，“雙十一”的銷售計劃制定出來后，倉儲物流如何配合、預(yù)熱、噱頭......劉艷麗說，他們做了個表格，按照計劃一步一步來。

2012年11月11日，天貓著名的“雙十一”來臨，探路者電商團隊通宵加班，從零點到凌晨5點36分，銷售額完成里既定目標的一半多，到晚上收官，探路者成為“雙十一”天貓戶外運動品類銷售第二的品牌。

電商團隊的38個人36個小時沒有睡覺，當網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模訪問開始的時候，B2B、倉儲、物流的人全員做客服，盡管在后期的服務(wù)跟進上留有遺憾，劉艷麗覺得是探路者的粉絲——“碳粉”們給足了面子。電商團隊在實戰(zhàn)中也得到鍛煉，運作手段趨于成熟。

探路者電商中，除了B2B和B2C平臺，還有一個自建官網(wǎng)。2012年7月，探路者官網(wǎng)上線，區(qū)別于天貓、京東、一號店等第三方平臺，官網(wǎng)是一個自建平臺的B2C網(wǎng)站，它的貨品沒有做線上線下的完全區(qū)隔，劉艷麗認為，官網(wǎng)更多的是要全面展示貨品，是塑造品牌的平臺，同時也是探路者O2O的實驗田。

“推動線上線下同款，消費者通過官網(wǎng)購買后，實現(xiàn)線下就近發(fā)貨，各個加盟商相當于倉儲，這樣也給加盟商帶來利潤，符合探路者分享共贏的理念?！彼f。目前，O2O還處在實驗階段，可行后會做推廣。

官網(wǎng)的引流也與直通車同一個原理，“把錢用在刀刃上”，探路者在百度和一些戶外運動知名網(wǎng)站上做有效投入，在“暫不打算吸納外部投資”的前提下，“探路者官網(wǎng)在保證基本養(yǎng)活自己的前提下才做推廣”。劉艷麗說，他們沒有那么多錢去撒，在不熟悉的情況下，不要亂花錢，每花一分錢都要見到效果。

“官網(wǎng)的建設(shè)也是個長期的戰(zhàn)略，第三方平臺雖然看起來發(fā)展很快，然而也需要很大的投入，官網(wǎng)才代表了探路者未來的經(jīng)營實力，這也是個比較漫長的過程。”劉艷麗說。

2013啟航

如今，探路者的電商平臺上有三個不同的方向——B2B、B2C和官網(wǎng)，三者功能各異：B2B 負責采買，B2C做淘寶、天貓、京東、一號店等第三方平臺的運營，官網(wǎng)承擔品牌展示和O2O實驗。

為了有效解決電商與實體加盟店渠道沖突的問題，2013年，探路者高層做了個重要的決策，B2C將實現(xiàn)線上線下貨品的完全區(qū)隔。為此，總部專為電商配備了獨立的研發(fā)部，供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部與其他部門共用。這一做法的意義在于，針對線上商品的研發(fā)會更具特色，而供應(yīng)鏈和生產(chǎn)不分開，能對網(wǎng)貨的質(zhì)量和價格有保證。

劉艷麗說，設(shè)計上會更偏重于網(wǎng)上銷售的特點，“線上商品的外顯性更重要，電商的本質(zhì)是一種視覺消費，這時，商品的設(shè)計在外觀上應(yīng)一目了然，使消費者一眼就能看到它的功能在哪里。這其實是細節(jié)上的改變，總體風格還是跟探路者保持一致”。

電商視覺消費的本質(zhì)也讓圖片變得重要，這也使得攝影部在過去的一年里逐漸“壯大”，從只有1名攝影師變成10人以上的團隊，1個攝影棚，還有一位負責UED（用戶體驗設(shè)計）制圖。探路者網(wǎng)上商品的所有圖片都出自這個團隊。

線上線下貨品有所區(qū)隔，線上線下消費者也有不同。“線上消費群體更年輕和時尚，這也讓我們在做設(shè)計時更有針對性”。探路者高層也清楚地覺察到這個問題，并于2012年4月運作了一個電商的專用品牌——阿肯諾，2013年，它也成為電商部的運營重點之一。

阿肯諾的靈感來自于Acanthostega（棘螈）。它是由海洋到陸地第一個成功生存的生物，將自己的生存空間擴展到水陸兩棲，探路者想通過這個品牌告訴消費者：應(yīng)該像棘螈那樣從容應(yīng)對極端天氣和百變環(huán)境，這對年輕人來說，無疑是個勵志故事。

年輕的阿肯諾有自己的設(shè)計部，沿用探路者十幾年發(fā)展起來的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部。劉艷麗說，這是阿肯諾與其他網(wǎng)絡(luò)品牌區(qū)別最大的地方。“許多網(wǎng)絡(luò)品牌橫空出世，占的是先機，其實生產(chǎn)和設(shè)計并沒有基礎(chǔ)，有些品牌本身就是互聯(lián)網(wǎng)公司出身，沒有在實體行業(yè)中摸爬滾打的經(jīng)驗。探路者是阿肯諾的根基，我們從設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈整個體系都是現(xiàn)成的。我們還是有自信能把這個品牌做好。” 劉艷麗說。