企業(yè)財務管控模式存在問題及應對措施

董萍　孫艷

摘 要：順應大型裝備制造業(yè)集團公司戰(zhàn)略選擇或者推動社會經濟持續(xù)快速發(fā)展的要求，探究裝備制造業(yè)財務管控問題，特別在進入新時期，企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生巨大變化，分析我國裝備制造業(yè)集團公司在企業(yè)管理方面還存在典型突出問題，提出財務管控模式優(yōu)化的應對措施。

關鍵詞：財務，管控問題，應對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務管控模式要研究加強集團公司財務監(jiān)督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業(yè)財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權與監(jiān)督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

2.內部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。

3.財務監(jiān)控力度不足

集團公司財務監(jiān)控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監(jiān)督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監(jiān)控制度。

4.財務預算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，代理成本相當高。

二、優(yōu)化管控模式的應對措施

要結合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經營管理智慧，事關公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風險控制執(zhí)行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監(jiān)控，開展風險預警預防，以達到預防、規(guī)避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設置管理組織構架

組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業(yè)務管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權，執(zhí)行董事會經營決策權。目的是規(guī)范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業(yè)化的分支機構，以適應集團財務公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業(yè)務中心的信息交換和業(yè)務對接，合理設置和規(guī)劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式——虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統(tǒng)風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監(jiān)督權

在有條件的集團公司大力推行財務控制監(jiān)督權，引導大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務監(jiān)督權由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監(jiān)督權有效執(zhí)行。

5.加強財務信息共享

網絡信息技術的發(fā)展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務與財務信息，從而能夠對他們進行動態(tài)遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執(zhí)行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務管理水準的復合型人才，是現(xiàn)在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導財務協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結合業(yè)務監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權力制衡的監(jiān)督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設，引導社會中介機構監(jiān)督，為企業(yè)的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協(xié)調，相互配合、以提高企業(yè)內部控制的實施效果。

8.構建財務公司管理模式

在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產業(yè)資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經營目標的順利實現(xiàn)。考核與獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數(shù)理統(tǒng)計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業(yè)績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結合的考核方式。

作者簡介：董萍（1972-），女，會計師，遼寧大連人，主要從事財務會計、稅收理論與實務等方面研究；

孫艷（1985-），女，編輯，碩士，山東青島人，主要從事產業(yè)經濟學和編輯學等方面的研究。