香港I.T集團(tuán)

陸楊

在北京的繁華商圈，逛不一會(huì)兒大都能看到I.T或者是i.t的門店，有很多粗心的人甚至可能都沒有注意到這兩個(gè)名字的區(qū)別，但一進(jìn)店，卻是兩種截然不同的風(fēng)格呈現(xiàn)。不同于世界上大多數(shù)服裝企業(yè)的營業(yè)模式，香港I.T集團(tuán)有著自己獨(dú)到的、別具一格的經(jīng)營方法，并且成功建立起了自己的服裝王國。

I.T的創(chuàng)立

I.T是香港一個(gè)價(jià)值十幾億的時(shí)裝品牌，I.T時(shí)裝集團(tuán)的創(chuàng)始人沈嘉偉，20歲開始創(chuàng)業(yè)，上世紀(jì)80年代Dr.Martens在英國價(jià)錢很便宜，一雙鞋大概港幣一百多，但沈嘉偉在香港一雙賣四、五百元，盈利數(shù)以倍計(jì)，可以說，賣水貨為他賺了第一桶金。1988年，沈嘉偉和弟弟在香港銅鑼灣信和廣場經(jīng)營一間名為“Green Peace”（綠色和平）的服飾店。由于所賣服飾沒有特色，在開業(yè)初期，店里生意并不好。頭腦靈活的沈嘉偉隨即轉(zhuǎn)變經(jīng)營路數(shù)，改售英國Dr.Martens皮鞋（馬丁鞋）和Levi's501牛仔褲，專攻年輕人市場，并為明星和唱片騎師贊助服飾。一時(shí)間，Dr.Martens風(fēng)行校園，當(dāng)時(shí)不少追求新潮的學(xué)生都以穿著Dr.Martens為榮，沈嘉偉的Green Peace也因此客如云來。在短短數(shù)年，他就賺了過百萬。

由于沈嘉偉與姐姐沈秀慧都曾在銀行工作，熟悉借貸運(yùn)作。在銀行的支持下，他的Green Peace分店越開越多，他同時(shí)也獲得多個(gè)歐美時(shí)裝品牌的銷售權(quán)，生意越做越大。

1997年，沈嘉偉再次經(jīng)受住考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，英文名稱為Green Peace的國際環(huán)保團(tuán)體“綠色和平”組織指控他盜用名稱。沈嘉偉當(dāng)機(jī)立斷，將Green Peace時(shí)裝店改名為I.T（Income Team的縮寫），取其“賺錢團(tuán)隊(duì)”之意。I.T品牌登場后，沈嘉偉調(diào)整策略，開始引入日本品牌時(shí)裝，進(jìn)軍香港沙田屯門等非傳統(tǒng)零售旺區(qū)，分店數(shù)目急速膨脹。1997年香港金融風(fēng)暴后市場欠佳，但他仍于2000年在香港銅鑼灣連開10店，雄霸百德新街。

截至2012年2月這家公司在全香港開設(shè)的大小I.T以及品牌獨(dú)立店總數(shù)為266家，全部為自營店。在面積和消費(fèi)人群都要大得多的中國內(nèi)地，I.T所有的自營店與授權(quán)店總共才295家。自行控制成本的自有品牌則為I.T貢獻(xiàn)了最多的利潤。

大I.T和小i.t

I.T集團(tuán)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，受到了眾多時(shí)裝愛好者的支持和擁護(hù)，I.T集團(tuán)旗下店鋪主要分為英文大寫I.T和小寫i.t兩大類別。

I.T經(jīng)營的時(shí)裝品牌主要為來自世界各地的大師級品牌，如D&G、Miu Miu、Jean Paul Gaultier、Dirk Bikkembergs、Cacharel、Hussein Chalayan、Anna Sui等，國際T臺(tái)上最新的流行元素在這里都會(huì)一一呈現(xiàn)，加之前衛(wèi)創(chuàng)新的店鋪設(shè)計(jì)，成為各路明星和時(shí)裝愛好者首選的潮流勝地。

i.t則以售賣日本年輕時(shí)裝為主，包括Asknowas、poudoudou、toutacoup、Mystywoman、pageboy等，為那些想要以衣飾來展現(xiàn)個(gè)性的年輕人提供了自我創(chuàng)意的空間，店鋪從衣飾到布置處處體現(xiàn)出年輕的態(tài)度，是年輕又有型人士的潮流風(fēng)向標(biāo)。

I.T和i.t只是集團(tuán)旗下店鋪的不同代號(hào)，仿佛是同一母體分裂出兩個(gè)各領(lǐng)風(fēng)騷的獨(dú)立個(gè)體。I.T所關(guān)注的是在世界范圍內(nèi)走紅的一線設(shè)計(jì)師品牌，i.t則立志成為潮流人士的風(fēng)尚標(biāo)。I.T和i.t之間的區(qū)別說白了也非常簡單，I.T偏重國際大牌，風(fēng)格更成熟、高端；而i.t更年輕化、價(jià)錢較低、流行元素更多樣一些。

大I.T和小i.t之間，不管大小，它們走的都是復(fù)合式的品牌旗艦店路線，打個(gè)比方，就像屈臣氏那樣，I.T下面既有自己旗下生產(chǎn)的品牌，也有從世界各地網(wǎng)羅來的代理品牌。針對客戶群的不同，大I.T網(wǎng)羅的是歐洲一些一線品牌以及它們的附屬二線品牌；小i.t網(wǎng)羅的，主要是日本和歐洲的一些深受年輕人追捧的時(shí)尚個(gè)性品牌和自創(chuàng)品牌。

獨(dú)到的買手經(jīng)營模式

I.T集團(tuán)成立不過十多年，已成為大中華地區(qū)年輕人眼中的時(shí)尚符號(hào)。但如果以ZARA這些快時(shí)尚品牌的標(biāo)準(zhǔn)來看香港I.T集團(tuán)，這家公司簡直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，再到貨品上架這一供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)周期只需要30至40天，而I.T的供應(yīng)鏈周期數(shù)據(jù)則很不好看，2010年為147天，但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場的競爭力。根據(jù)I.T集團(tuán)今年5月發(fā)布的2012/2013財(cái)年業(yè)績，該財(cái)年，I.T實(shí)現(xiàn)營業(yè)額65.43億港元，同比增長14%。期內(nèi)，I.T集團(tuán)在中國大陸市場營業(yè)額增速為30%，澳門和臺(tái)灣市場增速也達(dá)到24.4%。

I.T集團(tuán)的獨(dú)特之處在于買手制經(jīng)營方式，其依靠大量對潮流敏感的買手在全球與不同的品牌和設(shè)計(jì)師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經(jīng)營方式，要么強(qiáng)調(diào)擁有一流的設(shè)計(jì)能力，要么著重建設(shè)反應(yīng)速度更快的供應(yīng)鏈，以買手制運(yùn)作的公司比較小眾。但實(shí)際上，對那些追求時(shí)尚、潮流的人，能為他們采購來真心喜愛服裝的公司，顯然要比能快速周轉(zhuǎn)庫存為賣點(diǎn)的公司要更有吸引力。

當(dāng)然，I.T集團(tuán)也并非將賭注全部押在買手的眼光上，高利潤增長背后蘊(yùn)含著的是更精細(xì)的管理。對于潮流的把握以及對采購、銷售隨時(shí)掌控的系統(tǒng)，構(gòu)成了I.T與ZARA等強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的服裝公司不同的競爭力。

I.T集團(tuán)對于買手制的經(jīng)營能力，也已得到了國際一流百貨公司的認(rèn)可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團(tuán)與I.T成立合資公司，共同開拓老佛爺在中國的業(yè)務(wù)。老佛爺百貨集團(tuán)認(rèn)為時(shí)裝是百貨眾多品類中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費(fèi)者心理也最復(fù)雜。而逐年增長的銷售額和利潤以及品牌在消費(fèi)者心目中的地位，顯然I.T已經(jīng)證明了他們在這方面的能力。

實(shí)際上，老佛爺一直被視為服裝業(yè)買手制中的翹楚，但無論是老佛爺自己還是另外一家一流買手制商場連卡佛，數(shù)年前都曾在中國市場遭遇挫敗。至少在中國，I.T集團(tuán)已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

最重要的是賣出

相比單一品牌服裝公司而言，I.T集團(tuán)的大多數(shù)門店更像是一家小型商場。目前I.T集團(tuán)旗下管理著5大類別、共300多個(gè)品牌，另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10多個(gè)自創(chuàng)品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團(tuán)既會(huì)在一個(gè)大型門店內(nèi)銷售多個(gè)品牌，也會(huì)為某一品牌開出專賣店。

對品牌與市場對接的獨(dú)到理解，是I.T集團(tuán)誕生、發(fā)展的核心競爭力。比如Dr.Martens馬丁鞋和Levi's 501牛仔褲20年前在香港風(fēng)靡一時(shí)，主要就是由創(chuàng)始人沈嘉偉推動(dòng)。現(xiàn)在，以他為核心的I.T買手團(tuán)隊(duì)已聲名在外，這個(gè)約40人的團(tuán)隊(duì)活躍在全球的時(shí)裝周、時(shí)裝博覽會(huì)和供應(yīng)商之中，也有大量設(shè)計(jì)品牌慕名前來。

但買手制能夠保障持續(xù)的盈利，不能單單只靠買手的眼光，還要像炒股一樣隨時(shí)盯著某些數(shù)據(jù)的走勢。挑選、買進(jìn)單品不是最重要的，最重要的是再賣出去。

每個(gè)買手要每天盯著電腦上所負(fù)責(zé)品牌的市場走勢數(shù)據(jù)，并由此決定打折計(jì)劃、下一季的采買預(yù)算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時(shí)，I.T 會(huì)根據(jù)這一年度的實(shí)際銷售與合理預(yù)測為來年制定一個(gè)采購限額計(jì)劃，然后將采買預(yù)算分配到各個(gè)品牌和品類，最后落實(shí)到每一個(gè)買手。買手在采買回來之后會(huì)通過信息系統(tǒng)每天監(jiān)測銷售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買時(shí)修改計(jì)劃。

I.T集團(tuán)近幾年在大陸的迅速崛起很大程度上是由于沒有競爭對手，國內(nèi)個(gè)性時(shí)裝細(xì)分領(lǐng)域剛剛起步，而較早起步的I.T集團(tuán)與很多國外品牌的合作協(xié)議都是獨(dú)家代理。因此I.T集團(tuán)有能力大幅提高售價(jià)，將品牌形象打造得更高端，目前看來這個(gè)策略非常成功。

I.T集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的道路上，有各種的可能性，擁有獨(dú)到的眼光、創(chuàng)新的思維就是成功的起步。