規避“定位不準”的硬傷

熊曉梅

每到校園招聘季，一些企業就開始派出各招聘團隊蜂擁至各大院校，先宣講企業情況，亮出各專業招聘數量和諸多要求，例如當過學生干部、成績優秀、獲得過獎項等硬性條件，再通過面試、英語和各專業測試等環節，最后錄用數量相當的學生……這種看似圓滿的校園招聘（以下簡稱“校招”），實際上卻暗流涌動、隱患重重：宣講會火爆過后投簡歷者寥寥，接到OFFER的學生“腳踩多條船”屢屢違約，學生入職后沒有幾年紛紛流失……歸納起來，出現這些問題的企業大都沒有在校招的“定位”二字上做足功課，最終才導致這些不該出現的硬傷。

人才需求不明

準確的人才需求定位，是校招成功與否的關鍵。比如企業是需要基本操作層面的人才，還是需要拓展業務的營銷人才，亦或是需要各類服務人才，這都要先通過準確的人才需求分析，確定哪些學校、哪些專業、哪些層次的應屆畢業生能滿足企業的需要和要求，然后再付諸實施。然而，相當一部分企業，在沒有完全弄清企業人才需求的情況下，就開始盲目地出現在各個校招現場，盲目地招攬學生。

比如，某些企業一線生產人員嚴重短缺，此時只需到職業技術學校進行招聘就完全可以，如果認為只要是該專業方向的人才就能勝任，而選擇到本科院校去招聘，結果自然是很難招到動手能力強且穩定性好的學生。再比如，當企業準備擴張時，會需要很多將來可以成為管理人員的基層員工。這個時候，就需要兼具實際動手能力強和有一定理論基礎的學生，如果只注重其一，企業將來可能還需要投入更多的精力去填補人力資源上的空缺。有的企業還會為了拓展業務，將招來的應屆畢業生分配到全國各地，雖然這種招聘對畢業生的專業沒有硬性要求，但卻格外注重他們的服務精神或拓展精神。如果畢業生不了解企業意圖，企業也沒有把意圖充分與他們溝通，一旦畢業生入職后不認可企業的價值觀，人員流失就會增多，企業的發展戰略就會受到影響。

人才配置盲目

企業需要多少應屆畢業生？需要哪些學歷，哪些專業的應屆畢業生？哪些崗位需要應屆畢業生？滿足崗位需求的應屆畢業生層次如何？應屆畢業生的培養和替代計劃有何規劃？很多企業，沒有充分分析前幾年應屆畢業生配置情況，也沒有根據企業戰略規劃去做好人才配置分析，在這樣的情況下，盲目地招聘應屆畢業生，結果可想而知。人才配置定位盲目，主要表現在兩個方面：

一是配置要求盲目“追高”。即使是對一些基層崗位，企業也一味地追求高學歷、名牌院校、對口專業，非“211工程”院校的不選，非一本院校的不要，即使招不到滿意的學生也不愿意降低標準。企業一味追求高學歷人才，雖然能夠提升企業整體人員素質，

但當高學歷人才過多，企業卻不能提供相匹配的崗位、合適的發展平臺時，他們就很難實現自身職業規劃及目標，就可能造成人才的流失。

二是崗位配置盲目“追高”。原本可以由中專生勝任的工作，卻非要招聘本科生。大學本科生理論知識過硬、可塑性強，受到企業的歡迎。但是，部分大學本科生在面對工作時“眼高手低”，不愿意長期在基層技術崗位工作，積累了幾年工作經驗后，就會要求轉至管理崗位甚至要求一定的職務及待遇，否則就會尋求其他機會。相對而言，中專生或大專生雖然綜合素質比本科生略差，但專業基礎好，動手能力強，工作踏實，可培養為應用型技術人才，長期穩定在一線技術崗位。

招聘規劃跑偏

校招怎么招、在哪里招、如何招？企業為什么要招聘應屆畢業生？期望通過招聘應屆畢業生達到什么目的？需要哪些學校的應屆畢業生？如果企業對校招沒有一個整體的規劃，實施起來自然會跑偏。

招聘達到什么目的？這是招聘工作的整個指導方針，是工作的依據。如果不認真規劃或缺少規劃，招聘隨意性就很大，不能有效地配合企業戰略對人才的需要。招聘的標準是什么？錄用流程是什么？這些具體的操作都屬于整體定位的內容，如果標準不明確，流程不清晰，招聘工作就會混亂無序。

同時，如果人才培養方向不明確，忽略對應屆畢業生人才培養模型的建立，則會導致校招后培養方向定位不準。

有些企業甚至認為，應屆畢業生用工成本低，通過大浪淘沙的方式招聘和培養畢業生，大量地跟畢業生和高校簽三方協議。而招進來后，卻任畢業生自生自滅，如果沒有很好地進行差異化的培養，企業以“大鍋飯”方式培養不同專業、不同學歷的人才，必然導致人才培養“一鍋出”，不同類型人才慢慢失去差異，逐漸喪失了優勢人才的競爭力。假如把一個學管理的員工，放到生產第一線去搞技術，讓一個無線電專業的員工去搞財務，都會使他們放棄原有的優勢，雖然有些員工可以通過努力進行快速轉型，但代價一定是大量的時間成本，也與企業當初招聘學生的初衷背道而馳。

如何避免出現“硬傷”

要避免這些校招中容易出現的“硬傷”，成功招聘到企業所需要的人才，通過培養，成為企業的骨干，要從以下幾方面采取措施。

首先，做好人才需求分析。根據企業前幾年的學生培養情況來分析，并綜合往年學生錄用和流失情況，可以借用馬爾科夫模型：即，根據招聘人數，按專業、崗位、人才遞進和流失情況來建立模型，令每年的人才數量情況一目了然，就能找出流失較多的崗位和人員情況。

在進行人才需求分析的同時，還要加強畢業生跟蹤和反饋情況的統計和調查。比如，哪些崗位的畢業生流失率低，哪些流失率高；哪些崗位適合哪些專業的畢業生，適合哪些學歷層次的畢業生；從所招聘的學生中，每年遞進人員數和淘汰數；成長和穩定的畢業生的共性有哪些等。通過分析，就能掌握最基本的資料，就會有針對性地找到所需的學生群體。

其次，根據公司戰略，做好招聘規劃工作。企業應該根據公司的戰略規劃，在結合人才需求分析的基礎上，按照管理人才、技術人才、技能人才等類別制定人才需求規劃，根據公司實際需求和中期的規劃制訂招聘計劃，切不可盲目沖動地招聘，缺乏規劃地招聘。

在做好人才規劃的同時，還要明確校招后畢業生的培養定位，如哪些專業哪些學歷或者具體哪些意向人員，是到哪些崗位，如何跟進培養，如何考核晉升，如何反饋調整等。

最后，企業招聘的整體定位要準確。定位準確，既擴大了企業的影響度，也能招聘到所需人才。校招“定位”，一定要提前熟悉近幾年的招聘形勢和情況，對學校要提前介入和跟蹤，是分階段還是一次性開展招聘，是經過企業宣廣、參觀企業、雙方交流、正式招聘等環節，還是只參加雙選會，這些程序和方式一定要事先搞清。這些程序確定后，對企業招聘的整體定位才有指導和幫助作用。