民企該招什么樣的高管

胡懷榜

大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源。很多企業(yè)家都清楚，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，特別是離不開高管人才。但現(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)。民營企業(yè)究竟需要什么樣的高管人才呢？又該如何進(jìn)行選擇呢？

回答這個問題之前，先要弄清楚民營企業(yè)為什么要引進(jìn)人才？

首先，民營企業(yè)要快速發(fā)展，要走向國際化，要成為世界一流企業(yè)，單靠內(nèi)部培養(yǎng)的人是肯定不夠的，這是必然趨勢，是常理。所以民企必須招賢納士。

民營企業(yè)在選擇高管時最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

很多民營企業(yè)在招人時最大的問題是：“我不清楚我需要什么樣的人！”這點跟跨國公司相比，差別極大。跨國公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟，有清晰的戰(zhàn)略、組織、流程，各個崗位都有明確的崗位說明書、勝任力模型等。而民營企業(yè)對人才的要求比較全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？還可能連民企老板自己也搞不清楚。

那么，民營企業(yè)都需要招哪些人呢？

縱觀整個國內(nèi)的人才分布格局，有一定管理經(jīng)驗的高管人才，在民企的比較少。相比之下，跨國公司在現(xiàn)代化的管理培訓(xùn)方面做得要好很多。所以，一些大型民營企業(yè)在引進(jìn)人才，特別是高管人才時，80%以上都是傾向于引進(jìn)來自跨國公司的高管。

當(dāng)然，這么多的高管人才“空降”到民營企業(yè)，有成功的也有失敗的。這些習(xí)慣了在跨國公司工作的人才，在進(jìn)入民營企業(yè)后，難免存在這樣或那樣的不匹配、不適應(yīng)。

民營企業(yè)找的大多數(shù)人來自跨國公司，跨國公司給他們這些人在探索方面的機(jī)會是不夠的，他們主要是執(zhí)行，所以這方面的經(jīng)驗不足。這樣就導(dǎo)致這些人跟民營企業(yè)的需求有一定差距。

但從另一個角度來看，民營企業(yè)給予那些有跨國公司工作經(jīng)驗又很有探索精神的人以很大的機(jī)會。這其實是把“雙刃劍”。確實有很多人對這方面很有興趣，愿意來民營企業(yè)發(fā)展。這些人覺得跨國公司條條框框太多，束縛太多，無法充分發(fā)揮自己的才能，只有民營企業(yè)才能提供空間供自己施展。

具體來講，民營企業(yè)需要什么特質(zhì)的高管呢？

第一點，成就欲。總體來講，民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常之大，比如模式不確定，資源不夠等。這些會對個人構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)，如果一個人沒有很強烈的成就欲，他就很容易放棄，也很難獲得成功。所以，民營企業(yè)在引進(jìn)高管時，一定要考察這個人是否有強烈的成就欲。如果這個人的行事風(fēng)格是結(jié)果導(dǎo)向，過去的工作成果中有很多成功的經(jīng)驗，那么這樣的人就是值得著重考察、招聘和培養(yǎng)的。

第二點，客戶導(dǎo)向。講通俗一點，就是這個人是否是一個“商人”。如果某類人的思維和言行在討論問題時，首先是以市場、客戶、利潤為導(dǎo)向，并不斷探索，那么他就是“商人”。而另一類人在跨國公司工作久了，首先想的系統(tǒng)是什么，流程是什么，這類

人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利潤導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、消費者和客戶導(dǎo)向，而不是流程導(dǎo)向，而且還要不斷去探索。

第三點，開拓精神。筆者接觸過不少“空降”高管。他們綜合能力很強，卻很難在民企成功落地，為什么他們會失敗呢？筆者認(rèn)為，民營企業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)]有什么成熟的定式，需要這些高管自己去摸索，去開拓。那些有開拓精神的人，才有可能、有興趣和有動力去摸索生意到底該怎么做，這樣才有可能成功。

開拓型高管在開展工作時總是會想，還有沒有更好的方案？他總是質(zhì)疑過去的做法，不斷否定自己以前的做法。這是從小做到大的很重要的一個因素。

另一方面，民企老板通常是很有創(chuàng)新力的，或是很擅長于抓機(jī)會。正因為他們擅長創(chuàng)新、擅長抓住市場機(jī)會，企業(yè)才得以迅速發(fā)展壯大。所以說，民企老板通常是抓機(jī)會的高手。那么，作為民企招聘的高管人才，如果這個人有很強的問題解決能力，還有很強的抓機(jī)會的意識，具有很強的開拓性，就很容易和老板產(chǎn)生共鳴，就更容易成功。

第四點，專業(yè)素質(zhì)。這個“專業(yè)素質(zhì)”，不只是指專業(yè)知識、技能，更是指專業(yè)思維。

首先，要知其所以然。很多人在跨國公司做久了以后，就只是按流程去做，卻不知道為什么要這樣做。如果一個人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一個新的環(huán)境以后，很有可能會生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能會碰到問題，因為條件環(huán)境都變化了。所以，能適應(yīng)民營企業(yè)發(fā)展要求的高級管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的來評估方法的選擇，而不是自然而然、想當(dāng)然、先入為主地說應(yīng)該用什么方法。

再次，要非常了解對方的需求，了解老板的意圖。然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法。否則就是想當(dāng)然，很容易走進(jìn)誤區(qū)。

這個“專業(yè)素質(zhì)”，除了指專業(yè)知識、專業(yè)思維外，還應(yīng)包括專業(yè)操守，也就是職業(yè)操守。就是對待工作要用心，要賣力，要肯潛心鉆研。

第五點，人品。在民營企業(yè)，光憑高職位，并不一定會得到下屬的信服。其實任何公司都是這樣，只不過民營企業(yè)流程不是很清晰，這一現(xiàn)象尤其明顯。如果一個人不想聽你的，他就會去找很多借口和理由，你也拿他沒辦法。他也會看你的專業(yè)水平對他是否有幫助，為人怎么樣，人品好不好。人品好不好直接影響到他是否愿意服從。人品好不好具體講來就是：是否愿意承擔(dān)責(zé)任，是否誠實，是否尊重別人，是否關(guān)心下屬成長等。

第六點，個人風(fēng)格。個人風(fēng)格無所謂好壞優(yōu)劣，但最好能跟老板合拍。應(yīng)該來講，高管的個人風(fēng)格不一定非要百分百和老板接近。但是從招聘的角度來講，民營企業(yè)招聘的高管應(yīng)該要讓老板比較喜歡。其實這也是一般人的共性，大家都喜歡和自己接近的人。風(fēng)格跟老板接近有什么好處呢？因為在民營企業(yè)，授權(quán)是一個漸進(jìn)的過程，跟信任有關(guān)，這點非常重要。信任，第一來源于工作職責(zé)、工作結(jié)果，不斷有好的工作結(jié)果就會產(chǎn)生信任。信任來源于“你做得好嗎”，以及“我相信你嗎”。第二來源于人的本性——因為這個人跟老板個性相投，老板就容易對他產(chǎn)生好感，因為有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比較接近，有助于你快速贏得老板信任，取得成功。

把這六點再總結(jié)一下，可歸納成三條。這三條是非常重要的，同時也是很難做到的。簡單講，人才需要具備的是：

主人翁心態(tài)——以企業(yè)所有者的角度思考問題，而不是打工者心態(tài)。

專業(yè)見解——對于一個專業(yè)人員來說，他能夠告訴或說服老板該如何做，而不是一味聽從老板。

人格魅力——對待事情能夠就事論事、實事求是。這點最難做到，卻正是我們最需要的。因為職場上很多人都是察言觀色的，但過于察言觀色會使事情復(fù)雜化，管理復(fù)雜化，不知道這件事情到底該怎么做。既要在職場上生存發(fā)展，風(fēng)生水起，又要能堅持原則，做到就事論事、實事求是，是一種難得的境界。

總體來講，民營企業(yè)是急需高級管理人才的，同時又是非常注重人際關(guān)系的。只有擁有主人翁心態(tài)、專業(yè)見解、有人格魅力的高級管理人才，才能在民營企業(yè)獲得較好的生存與發(fā)展。