美日跨國企業人力資源管理模式的啟示

吳治國

人才永遠是一種稀缺資源，具有不可模仿性，企業的競爭在很大程度上體現為人才的競爭，在知識經濟和信息技術愈來愈深刻地改變著競爭規則的今天，企業的人力資源管理已經無可爭議的上升到了企業發展的戰略高度。

美日跨國企業的人力資源管理分別代表了當代東西方兩種典型的人力資源管理模式，對我國企業的發展具有一定的借鑒意義。

美國跨國企業人力資源管理特點

高度專業化和制度化管理。美國跨國企業管理的基礎是契約、理性、重視剛性制度安排，分工精細、嚴密、專業化程度高。企業組織機構圖上具有明確的指令鏈和等級層次，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。

這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，簡化的工作內容易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制。缺點是不利于通才的培養。

富有彈性的用人機制。在美國跨國企業中，對人才的引用極具靈活性，企業根據經營狀況對人才引用策略進行迅速調整。業務飛速發展時要及時招聘到所需的人才，業務穩定發展時保持員工隊伍的相對穩定，業務結構發生轉變時，要求人員也要做出相應的調整。人員使用采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭、論資排輩。

這種用人機制的好處是可實現個人與崗位的最優匹配，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，創造了能人脫穎而出的機會，缺點是減少了內部員工晉升的期望，削弱了工作積極性，導致員工對企業的歸屬感不強，穩定性差。

實施人力資源本地化戰略。本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。在華的美國跨國企業剛進入中國的時候，管理者多是外國人，而現在，國人擔任公司高級職位的越來越多，可口可樂中國公司在全國共聘用了15000名本地員工，占公司員工總數的99.5%，從可口可樂中國區總裁到普通員工幾乎都是中國人。（上海）貝爾、微軟、IBM、惠普等世界知名公司推行“人才本土化”政策，憑借名牌公司、優厚待遇、良好個人發展機遇等有利條件，吸引了大量的高素質人才，獲得了穩定的人才供應和補充。

實行企業的跨文化管理。目前世界各國的跨國企業人員結構都是多元化的組合，在這個組合中存在著多方文化的沖突，為能更好的完成企業的使命和任務，美國各大跨國企業多采用跨文化管理，充分發揮著互補的跨文化優勢。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。在2000年，中國政府評選該年度中國經營最成功的食品公司時，獲得第一名的是來自美國的肯德基公司。

實施多樣化的人才培養。美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。美國各大跨國公司紛紛建立有自己的公司大學，現今財富500強企業中的40%都辦有公司大學。美國通用電氣公司每年花在培訓方面的費用超過6億美元，約為研究開發費用的一半。麥當勞在中國有三個培訓中心，教師都是公司有經驗的營運人員，每年麥當勞北京公司要花費1200萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。

物質激勵為主的剛性薪酬制度。美國跨國企業在人力資源激勵上，以物質刺激為主。很多美國企業認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。

該薪酬制度的好處在于，企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本，缺點是如遇經濟不景氣的危機時期，企業無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。

注重“企業文化”建設。在美國企業倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但愈來愈多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。創立于1911年的IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業文化內核和價值觀，將人本管理的思想，化為無形的企業價值，灌輸到企業員工的意識中、習慣中，對企業產生的推動力是持續的、長久的。英特爾公司的企業文化則強調嚴明的紀律、良好的團隊精神以及人人平等、讓數據說話、質量至上、以客戶為導向等企業行為取向和價值觀。當今，具有前瞻性戰略眼光的美國現代企業正積極致力于建設一種管理層更加開放、員工更具參與性的“企業文化”。

日本跨國企業人力資源管理模式特點分析

穩定的用人機制日本企業聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調基本素質，包括德才學識在內的所有素質。其基本思想是，高素質的員工可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。日本電產公司招聘人才除對學識的考察外主要從三方面入手：自信心測試、時間觀念測試和工作責任心測試。

日本企業受傳統觀念方式的影響，提倡員工能夠在本企業中長期就業，大都采取年功序列制的管理方式，重視年齡、工齡、經驗、實力組合的資歷。服務年限、舊有的貢獻都是加薪、提職的重要條件，不輕易解雇工人，將員工利益和企業拴在一起，形成了日本企業中合作性的勞資關系。

注重內部提拔，日本企業里有新的工作時，會盡量培訓已有的員工，通過內部調節來滿足需要。在日本企業中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業內部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關系，都是很難開展工作的。

重視員工培訓。日本企業因為在招聘時重素質輕技能，因此特別注重員工的在職培訓，重視通才的培養。日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。員工在培訓中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，而且還要學習系統的全方位的企業內部的管理制度、公司文化、上下左右關系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些系統的培訓可以幫助員工提高勞動生產率、積累和豐富技術知識、促進了員工對企業的忠誠，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高生產力，提高產品的質量都起到了積極的作用。

日本豐田公司從新員工被錄用直到退休，都要不斷受到培訓，員工入職首先進行五天的入職教育，所有新員工均需分配到車間生產一線工作兩個月到半年，在實踐中鍛煉基本的生產技能。對于崗位一線工人，采用工作輪換方式來訓練工人，提高工人的實際操作能力和培養多方面技能。并通過輪換使一些資深的技術工人和生產骨干把自己的所有技能和知識傳授給一些新人，以此使這些知識和技能在公司內擴散，達到使工人提高操作技能、開闊視野、提高工作效率的目標。

注重精神激勵制度。日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對應。因此，企業更多可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

人力資源激勵上，以精神激勵為主。物質激勵也是彈性工資，工人收入的25%左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關，缺點是淘汰率低，容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。

實施人力資源本地化和全球化策略。日本跨國公司的人力資源已經采取了本地化并向全球化的策略，并最終將人力資源轉向全球化的發展方向，東芝公司在中國設立了23個當法人機構，共擁有中國員工近萬名。日產公司設在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產、銷售和財務等部門的主管人員都是當地職工。三洋電機中國公司在本地員工約4500人，其中，高中層經營管理干部104人，基層督導301人。

實施企業的跨文化管理。日本企業歷來不崇尚員工個性的發揮，但隨著跨國企業面臨的環境因素和企業發展的需求，明顯地是汲取了美國企業文化中鼓勵個性發揮的思想，同時又融合跨國企業所在地的本地文化，形成了獨特而又鮮明的文化管理模式。在華的豐田、本田等日本企業在中國發展的歷程中，已逐漸將中國文化融合到本企業中，從宣傳到設計越來越具有中國的文化特色。

具有濃厚傳統氣息的企業文化。日本企業文化受傳統文化的影響，強調合作和團體主義精神，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者勝”的群體共同意識，強調“獻身”、“報恩”精神，嚴格遵守等級秩序，極力提倡約束個性，服從大局的理念等。

豐田汽車公司的經營哲學和經營方式都體現出典型日本企業文化的特征，在經營活動中可以看到一個最大特點，那就是群體性的經營管理活動。公司大力提倡勞資雙方要同心協力，共同為提高品質、降低成本而努力。設置“提案箱”，鼓勵員工提出合理化建議，對優秀提案給予必要獎勵。這種以集體價值觀為主導的文化體系，使人的積極性得以充分發揮，使企業產生了極強的向心力、凝聚力和穩定性。

索尼強調家庭式的溫馨和團結精神，以此激發每位員工的主動性、積極性，激發他們參與管理的熱情。家庭意識也使索尼職工視企業為己所有，熱心為企業出謀劃策。在索尼，平均每一位職工一年間為企業提出的改革方案達13件，其中大部分方案都使生產操作得到了簡化，提高了生產效率。

美日跨國企業人力資源管理模式對我國企業的啟示

中國企業需要借鑒、學習典型的東西方先進的人力資源管理模式，在建立和完善現代企業制度的基礎上，采用現代人力資源管理理念，運用新的人力資源管理理論和管理方法，構建新型的人力資源管理模式。

實施人力資源全球化策略。為了應對跨國公司對人才的激烈競爭，在發揮人力資源的本地化優勢的同時，實施全球化的人才策略，以世界性的標準衡量人才，并為員工提供良好的福利待遇和廣闊的個人發展機遇，吸引跨國人才為本土企業服務，迅速提高企業的整體素質，保證穩定充足的人才供應，為中國的經濟發展貢獻力量。

實施具有傳統文化氣息的跨文化管理。隨著跨國人才的引進，東西方文化將在企業內部產生碰撞，企業內部形成多元化文化并存的格局。中國企業需要借鑒美國企業文化的積極創新的理念和日本企業互助協作的團隊精神，不斷的融合各方面的文化，樹立“以人為本，服務社會”的企業文化觀，視員工為企業的第一財富，充分尊重每一位員工，確立企業堅定的核心價值觀和精神宗旨，將各種文化有機融合到企業的文化中來，充分發揮各種文化的優勢，規避文化的缺陷，形成最適合企業實際情況的管理文化，確保企業整體目標的實現。

建立實施完善的人才培訓開發體系。重視人才培訓開發，根據企業的實際情況，加大人力資本投資，為每位員工的發展制定系統的培訓和開發計劃，開拓多樣化、多層次的培訓模式和健全的培訓體系，提升企業的整體素質，使培訓成為企業發展服務的重要支撐。

確立穩定、競爭、高效的用人機制。有機融合美國跨國企業高效率、高競爭和日本企業穩定、協作的用人機制，從多方面吸引真正的人才進入，并結合內部提拔的方式，充分挖掘員工的潛力，通過各種激勵制度來鼓勵競爭，充分調動員工的積極性，并以文化管理和制度管理并行的方式來塑造融洽的團隊精神，實現企業的長遠發展目標。

建立完善的薪酬體系，實施物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制。薪酬體系包括具備同行業競爭力的剛性職務工資和以績效為中心的激勵工資，既確保人才穩定率又提高員工的工作積極性。

在員工的激勵中采取物質激勵和精神激勵相結合的激勵制度，提高員工的企業榮譽感和忠誠度，使員工真正以企業為家，提高對企業的忠誠度，減少人才流失率，促進公司長期目標的穩定實現。

創建以詳細職務分工為基礎的制度化和人性化相結合管理方式。管理中強調詳細的職務分工和嚴格的制度約束，職責分明、高效有序。同時又要發揚東方文化的特長，營造家庭式的理念，結合人性化的制度建設來創建新型的管理方式。既有嚴明的紀律，又具有無形的結束和含蓄的控制，吸取東西方的文化精髓，打造嶄新的管理方式。